步入到正常生活的各行各业的人们都有一个共同的心愿，那就是抓紧时间忙事业忙工作，争取用最快的速度把疫情耽误的三年找回来。作为传统快销行业的酒企尤是如此，“一个放开的市场的到来必定会带动行业的复苏”这个观点无疑是的到了行业的共识。但是笔者认为酒类行业在“后疫情时代”并不会迎来快速发展的春天，恰恰相反在后疫情时代整个酒类行业即将开始在产业的各层级间重新洗牌并且在这一趋势下区域性酒企将首当其冲。将会呈现出“强者愈强，弱者愈亡”的激烈竞争状态。市场在向前发展的状态下给企业试错的机会将越来越少。那么作为区域性酒企在“后疫情时代”该做好哪些工作才能夺取企业未来发展的机会呢？

从疫情防控的角度来看，现如今疫情防控政策虽然放开，但是疫情并没有马上结束，反而是越来越严重，据专家估计未来出现大面积感染的风险已成定局，经历了三年紧张生活的人 们一时间很难能彻底放掉对疫情的戒心，未来一旦有个风吹草动，再次紧张的神经将会越绷越紧。

从经济发展的角度来看，受疫情影响的三年，人们收入普遍下降，积极向上发展的增长势头受到了严重的抑制。对于现在尚未开始复苏的人们来说，出现对酒类“报复性消费”的可能性极低。

从酒类行业发展的趋势来看，酒类产量规模持续下降，规上企业不断减少，行业营收和利润越来越聚焦于更少的头部企业，名酒下沉渠道挤压大增，资本并购趋势明显的“少时代“将更加深入。

从企业发展的状况来看，经过三年疫情和经济下行的综合压力下，原本就实力一般的区域性酒企很难能在新的形势下提供大量的资源来供给企业发展和扩张。

因此在新形势下，作为区域性酒企一定要认清当前的形势，综合考量资源现状结合企业自身的发展状况，总结出一条适合企业发展的道路。

后疫情时代到来，酒类企业的投资和发展也将会出现新的变化，面对摆脱了疫情的束缚，实力雄厚资源更强大的头部企业，区域性酒企与其平等对话的机会将会越来越少，市场受到的挤压也将会越来越大。如果此时的区域性酒企在没有局部优势的情况下选择与头部品牌硬刚，那么成功突围的可能性几乎为零。

面对这种现实情况，笔者认为区域性酒企首先要增强内功，重新对自身的品牌定位，产品卖点，渠道模式，以及现金流进行再定位、再发掘、再梳理、再计算。通过不断的优化配置，争取用最短的时间达到区域内最大的优化配置。其次要趁其他品牌抢夺市场激烈之机引进新鲜血液增强组织战斗力强化团队执行力。最后要引进智囊确保企业战略发展方向不会出现大的偏差，不会因战略失误而断送了企业的未来。

后疫情时代，逐步恢复的酒类市场将再一次掀起竞争的浪潮，而有能力发起冲击的一定是实力雄厚的全国化品牌和头部酒企，相较于全国化品牌和头部酒企，一般的区域性酒企奔跑速度则要慢的多，可以确定的是在未来的三五年间将有越来越多的区域性酒企掉队甚至退出酒类行业。为了避免这种结局的发生，区域性酒企从当下开始就要做好碰撞的准备，而在这所有的筹划中，资源聚焦当属最有力也最有效，把有限的资源聚焦于优化的市场和优化的产品当中去，让品牌驱动力在相对的区域市场上形成局部优势，让产品在所属档次主流价格带上成为目标消费者的第一选择并形成实际销量保证营收。千万不要把摊子铺的太大，让自己陷入够大、够全但够弱的境地。

在做好资源聚焦的同时也要做好区域规划，其中做强大本营市场是目前区域性酒企不二的选择，只有守住自己的老家，看好自己的老本才有可能在未来的某个时期中有资源有能力抓住发展的机会。

伴随着中国经济近四十年的高速增长，许多企业的经营者都会形成一种对企业未来发展状况的潜意识那便是——增长。衡量一家企业经营的优劣也大多会以增长数据的多少为主要依据。但是随着经济增长的放缓和疫情尚不确定的双重影响下，传统快消行业短时间内复苏的可能几乎是微乎其微。作为区域性酒企此时如果还是以增长为首要目标进行战略布局，那结果可能就会有倾覆之险。

如果说以“增长”为首要目标的经营思维模式已不再适合当下的区域性酒企那么在当前形势下，什么才是区域性酒企该选择的首要战略目标呢？经过大量的案例证明“持续经营”才应该是当下区域性酒企最该选择的首要目标。作为区域性企业只有能持续经营下去才能有环境更好时发展机会。那么区域性酒企怎么样做才能保持“持续经营”的状态呢？笔者认为在有限的资源环境下“以结构提升的量变达到最终质变的过程”是目前区域性企业最应该布局的目的。

总之“后疫情时代”经济环境尚不明朗，市场活力尚未恢复，在此情形下作为资源能力有限的区域性酒企当“认好路、看好家、不要钱花光了充老大”。

作者丨华策咨询段礼闯