1、市场全面进入存量甚至有所减量时代，市场盘量基本不再增加，企业基本盘量也呈现固化。市场存量，意味着市场上所有品牌只能互相抢夺销量，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，竞争之激烈为近年来之最。企业基本盘存量，意味着很多区域酒企增长乏力，但是却不敢破釜沉舟，放手一搏。这其中，山东很多区域小酒企最有感受，这些酒企体量多年来在几千万到1-2亿之间，增长缓慢。

2、根据地市场无法严密封锁，造成外来品牌在自家腹心之地动作频频。目前来看，全国范围内，除了衡水在衡水市封锁线还算严密，其他全国任何县级市场白酒品牌格局基本是全国名酒+省级名酒+地方酒+其他。企业根据地市场的根据点价值削弱，无法打造区域护城河，对企业销量帮助减弱。虽然目前大部分企业在根据地依旧处于优势地位，但是在巩固根据地这一工作上企业不敢松懈。

3、渠道内部变化导致了企业和渠道之间合作模式也必然发生变化，地产酒作为“本地酒”的优势在渠道上作用减弱。过去根据地市场渠道无论是流通、餐饮、商超的老板，还是团购核心人士，基本是本地人为主，但是随着经济发展，市场流动性导致流通、餐饮老板的外来人口占比不断增强，部分地方甚至是以外来人口为主导。

4、区域酒企在根据地市场的产品价格透明，利润薄弱是无法避免的。省级名酒可以依托品牌势能保持较高的消费者自点率。但是区域酒企品牌不强势，无法对冲这一影响。而外来品牌为了快速打下基础，在利润层面通过顺价和政策补贴能够保证利润。

5、疫情的影响才真正开始。通过分析头部企业茅台销售报告可以看出，茅台销售一直在增长，没有受到疫情影响。而从市场反馈来看，高端产品消费没有出现太大下滑，甚至有所增长。这背后的逻辑是白酒高端消费人群受疫情影响不大，消费实力仍在。但是一部分中产阶层在疫情打击下丧失或减少了中高端消费，这对区域酒企有直接影响。

面对这些问题，区域酒企根据地市场如何突破，企业应该思考这是一个战略层面问题还是一个战术层面问题，也就是道与术的认知。笔者认为，企业决策层在考虑突破的时候，应该先求不败，再谈致胜，先巩固好基本盘，再去开发增长盘。从过去很多企业的发展历程能够看出，真正的突破是系统性、全面性的突破，而不是板块的、局部的突破。

1、 首先是品质的坚守，对于区域酒企而言，品质是其最坚固的盔甲。所有营销策略的成功，最关键前提就是品质的优越。当前中国白酒企业都在标榜自己的品质，但是有多少能够经得起市场的洗礼和消费者的审视，这一问题恐怕很难回答。因此，区域酒企要突破，首先做的反而是坚守。

2、企业要透彻突破的真正意义。根据地突破是在增量板块的突破。一般而言，企业在百元及百元以下档位有较好基础和优势。企业在突破上一定是往上走的突破，而并非在自己的存量板块中突破。过去企业在推出新品时，过于考虑销量因素，导致产品线多而杂，价格带重叠，最终造成自己的产品互相内耗，不能一致对外。此外，虽然区域酒企在区域上难以外扩性增长，但是却可以深耕乡镇市场。而外来品牌局限于资源无法彻底下沉，反而在此区域酒企拥有领先优势。

3、在产品上要扬长不避短。一般而言，区域酒企在200元以上价位优势逐渐薄弱。在百元以下价位优势明显。因此，对于中低档，企业应该巩固为主，从成本考虑，不做过多投入。对于中高档，企业要以培育为主，在此不能急功近利，在销售目标上一定要考虑发展因素，不能透支潜力。

4、在渠道上，要整合渠道资源，实现渠道共振。从渠道定位来看，流通、团购和宴席是目前厂家的主要销量贡献渠道，餐饮渠道更多体现培育和消费功能，商超是形象展示平台。区域企业要突破，所谓系统性的突破，就渠道而言，则是核心渠道的一体化突破，绝非某一渠道的突破。这其中，团购发挥培育引领作用，流通担当销量主力，宴席承担宣传突破作用。除此之外，对于餐饮渠道的终端老板本身，企业应该正视其背后的各类资源，通过深度合作捆绑，利用其背后资源帮助企业突破。

5、由于存量盘与增量盘产品属性不同，其面对的消费者身份也不同。企业在开展消费者推广工作时，要辩证对待这一区别，大众消费者培育是短平快的实利为主，中高端消费者培育则需要兼顾精神层面的需求。实物促销、红包促销、品鉴会、回厂游和中大型活动这五种方式是目前消费者培育的主流方式。

6、区域酒企要实现突破，传播是必不可少的，哪怕是在根据地市场，传播也不能放松。品牌传播的立足点一定是产品。对此，区域酒企在传播上应该选取高端产品，不用传播主销产品。因为对于大部分区域酒企而言，十分缺少被消费者认可的高端产品。

中国白酒行业发展至今，白酒企业数量在逐年减少，目前很多尚在苦苦支撑的中小酒企未来还能存活多久，这一沉重话题无人提及。但是，从历史发展来看，任何行业一旦走向集中垄断，也是这个行业没落的开始，毕竟，只有百花齐放，才是春天。

作者：华策咨询杨承星