摘要：OK Store引入欧洲硬折扣品牌ALDI的模式，在中国市场获得巨大增长。中国消费市场具有更大的潜力和完善的零售基础建设，如何适应中国市场是整个行业需要共同探索的问题。
作为量贩零食头部品牌零食很忙以及众多折扣化零售品牌的投资方，启承资本联合创始合伙人张鑫钊近期进行了主题为《穿越消费“买方时代”的零售连锁三大变革：折扣化、社区化、制造化》的演讲，以下为演讲内容整理：
启承资本目前在消费行业主要投两个主题“新一代全国连锁”和“新一代国民品牌”，专注于大食品、大家居还有生活方式三个大板块，企业愿景是助力“新一代消费冠军”。
我们投资的“社区万店连锁”企业加起来超过两万家门店，这些业态加在一起有600多亿的销售规模，未来保守估计能达到1000亿的规模。这些实践给启承带来许多经验。
我们研究认为，中国零售业已经进入了一个“买方时代”。过去20年，我国经历了城市化、数字化时代的变革，并在加入WTO以后逐步确立了世界工厂的地位。中国从原来供小于需的时代，逐渐进化到供大于需的“买方时代”。
参照日本，七八十年代高速成长后进入了产能过剩的状态，在“失落的三十年”中产能利用率持续下降。而在中国疫情以后需求的变化也十分明显，消费者对价格愈发地敏感，消费逐渐回归理性化，追求性价比；过去的消费升级大趋势逐渐变为越来越精细的消费分级。
研究发达国家的消费模型后我们发现，当供小于求时，品牌会拥有更多的话语权；当供大于求时，话语权回落给零售渠道商。
我国曾经以品牌供给推动的零售模式受到挑战，之前的生态服务于品牌，以宝洁为代表的“大牌子”通过向渠道端大量铺货，在商超、大卖场以正价促销的形势推动更多SKU上新。这种服务于品牌的生态有着十分复杂的体系，也带来了特别复杂的费用结构，比如商品促销中品牌做了大量的工作，宣传甚至特派促销员，随着零售的发展，这种形式将会被慢慢淘汰。
如今的“买方时代”，零售连锁有非常明显的三个变化：在定价、选址、商品上向着折扣化、社区化和制造化发展。
量贩零食渠道是今年增速很快，热度很高的消费话题之一，零食很忙成为量贩零食赛道中备受关注的品牌，如今全国已经有超过四千家门店；整个折扣零食行业也在快速增长：盒马、永辉超市都进行了折扣化变革，拼多多的市值一度超过阿里等等。
折扣化的本质是消费者的代理机制，新一代的零售商要从全链条发力，逐渐将品牌的主导地位取代，完成选品、促销、履约等工作。
曾经品牌占据着绝对的主导地位，也带来了巨大的成本损耗。原因是中国的品牌商都试图构建一套流转的体系，代替零售商进行订货、营销、选品以及存储物流，包括业内的“深度分销”，经销商能够渗透到村镇级别市场，经销的销售人员主导陈列与动销。这其中产生众多如订货不准确、重复上新、大量无效的促销活动等，这些成本损耗最终的承受者是消费者。
零售折扣化首先是要让零售商更加贴近消费者、承担更多的角色并且发起整个供应的链条。零售商在转型过程中要扮演更多的角色，做更精简的选品，培养更强的单品管理能力。
其次是质价比和需求分层。低价让商品回归价值本质，成为今年各大品牌、渠道热衷的策略。但从更长的周期看，消费者需要的不光是商品本身，而是商品之外的附加价值，因此最后零售商一定会对消费者需求做分层。
启承资本注资了两家硬折扣相关企业——零食很忙与多乐囤。从19年起开始接触零食很忙，在21年初成为第一轮投资人。当时零食很忙在业内的印象仅仅是“更有竞争力的便利店”。
但是启承研究认为零食很忙内核就是硬折扣，创始人晏周是非常会做减法的人，通过直接的工厂供货，带来更低的定价，更少的过程成本损耗，最终让利于消费者，这完全符合以效率为核心的硬折扣本质。
硬折扣模式首先以量贩零食店的业态登陆市场，原因是曾经品类的效率失衡造成的，零食是中频商品，流转效率相对较慢，价差偏离大，在商超渠道中加价率较高。
我们认为硬折扣趋势会蔓延到全品类业态中，多乐囤就是其中的代表。其品类相对于量贩零食店更加广泛，包括生鲜以及水果，总部而言类似欧洲硬折扣品牌ALDI，在米面、粮油等综合食品类目里面去做硬折扣。
在社区化方面，近两年小型连锁社区店成为风潮。中国是一个人口多，居住密度大的国家，中国大概有30多万个小区，容积率在2.0左右。小区的格局通常为密集型、封闭型，这给小区范围之内带来了巨大的购买力和消费频率。
15年起，人们越来越多地住进小区之中，购买力也随之提高。我国一平方公里的居民对应5个亿的消费潜力。仅仅需要其中很少的一部分就能够满足一个零售店的营收，与此同时，小区较为封闭的特征使得菜市场、超市距离较远，通勤成本较高，这给社区店带来了巨大的空间。
启承投资大家庭中有专注于生鲜的钱大妈、有专注于冻品的锅圈食汇，也包含专卖零食的零食很忙。总结一下就是把垂直品类品牌从超市中搬到了家门口，此种业态更加近人、近场、近心，也是一种效率的提升。
第一是密集开店。在不同的社区中能够看到相同的门店，将消费潜力、零售流量在网格化社区化的细小端口进行截留。区别于日本，日本的高密度开店是在商业区中，而中国则是在社区端口。
第二，竞争激烈的现状下，要打造差异化竞争力。大型的零售商要在价格上、品类丰富度上发力，比如多乐囤便是发力于价格段，比拼多多还便宜；而山姆则是有自己独特的自有品牌。
第三，线上技术赋能社区化门店的单店产出量。当模型普遍为60-150平米的小型店面时，店面的空间以及截流能力有限，而线上技术便给了这些小店更大的可能性，能够提升商品流通效率以及人员利用效率，在小店中给消费者带来更多的SKU是未来的趋势。
启承家庭中的社区化门店钱大妈能够在三千户的社区里面实现每日五六百的客流。这些客流基本都是熟客，如何持续赢得这些小范围内人员的信任，释放他们的消费潜能是构建品牌护城河的关键。
最后是制造化零售商的崛起，零售商不一定会直接制造产品、建设工厂，但是会向供应链上层游走，去深入地参与到商品从制造到卖给消费者的一系列流程中。这便是折扣化变革的具体落地，当零售商具备了洞察市场以及选品的能力之后，就能够从消费者的需求出发定义商品，使得价值链更短、效率更高。
制造化提升零售商的价格竞争力，同时也提高特色商品竞争力。
例如，盒马主推自有品牌的鲜奶，增强了其价格竞争力；此外，胖东来推出的月饼是一款非常有特色的，上架就售謦的产品。
以日本为例子，消费者的个性化需求越来越凸显，抓住这些独特的消费机会需要更多样化的商品。日本品牌与渠道构建了“制贩同盟”体系，即两端一同定好规划，品牌定期定量提供品类，渠道过滤沉淀后选出成功的、市场接受度高的产品。其是一个十分稳定的商品供应链体系，降低了上新过程中的成本损耗，从源头提高了效率。
另外，锅圈食汇与逮虾记合作也是这种体系的成功执行模范。锅圈通过与市场前端的消费者接触了解需求，与工厂沟通定制虾滑等产品。双方一个保证质量，一个通过渠道开拓以消费者基数保证数量，相辅相成。
总体而言，我国进入到消费的“买方时代”，这个过程中涌现出“折扣化、社区化、制造化”三个明显的变革。本质上是零售商要以消费者需求为核心，承担起消费代理人的角色，围绕需求不断升级优化现有模式。
如今线下零售变革初显，中国过去二十年中所缺少的单品管理能力、商品化的定义能力将会在新一代零售商崛起之路上被填充。随着这些能力空缺的填充，零售业态会不断地更新迭代。以OK Store为例，其将欧洲硬折扣品牌ALDI的模式搬入日本市场，在初期毫无起色的情况下引入生鲜、加码冻品品类，带来了巨大的增长。
相较于曾经的日本，当下中国的消费市场有着更大的消费潜力，更加完善的零售行业基础建设，海外生态如何适应好中国市场需要整个行业共同探索、一同思考，不断进步创造出更先进的零售业态。
