2024年至今，中国商超企业在胖东来的推动与帮扶之下掀起了一股调改的大潮，围绕以大爱精神为中心，爱顾客、爱员工、爱供应商和爱社会开启超市新发展之路。
在此背景下，有一家诞生于山东菏泽巨野县的佳和超市，自创办初期便以胖东来作为学习标的，至今已有18年的时间。
在佳和超市的身上，我们看到的是在学习胖东来过程中的迭变、突破及创新，这些经验或许能为县域超市的发展提供新思路。
一场持续18年的自我革新
佳和超市成立于2006年，创始人王振军怀揣着“让商品品质、购物环境与服务水平全面升级”的愿望进入零售行业。
彼时，在山东菏泽巨野县的零售市场中普遍存在商品质量参差不齐、服务意识薄弱的情况，佳和超市初期虽通过标准化货架陈列和基础设备投入提升了卖场形象，却因商品结构失衡、服务流程僵化等问题，导致顾客满意度持续低迷。
山东佳和商业总经理 王振军 （图源：联商网）
面对经营困境，创始人王振军意识到，仅靠硬件升级难以构建核心竞争力，必须从经营理念根源重构。
直到2008年，佳和迎来关键转折点。在多次考察沃尔玛、家乐福等外资卖场后，团队发现外资大卖场模式难以满足县域消费者对“民生性、便捷性”的需求。
在一次偶然的商业交流中，王振军得知胖东来在许昌做的出色，便带领团队前去考察，胖东来“以顾客为中心”的经营哲学引发了王振军的强烈共鸣，其生鲜区明档操作、免费冰柜便民服务、员工真诚待客等细节，让佳和团队首次感受到“零售的温度”。
此后，他带领团队开启了对胖东来的系统性学习：每月组织管理层赴许昌实地考察，购置专用大巴车保障高频次学习，甚至将广告预算全部投入服务改进基金。
自2008年以来，佳和超市围绕四大核心领域实现了系统性变革。
商品端，通过“联营转自营”重塑品质标准，并建立“入口、入心、再入店”的采购原则；服务端，设立“服务投诉奖”，将顾客监督转化为改进动力，并形成了“员工主动关怀”的服务文化；体制端，以胖东来薪酬体系为参照，持续提升员工薪资，同时推行民主评议、内部竞聘等机制等；文化端，以“诚信、爱心、匠心、文化”为核心价值观，实现“员工幸福驱动服务升级、商品品质反哺企业增长”的良性循环。
事实上，王振军与胖东来创始人于东来建立了深厚的情谊，双方互动贯穿佳和18年的学习历程。自2008年确立学习标杆以来，于东来曾三次到访佳和亲自指导，他曾评价：“佳和已有了胖东来的影子。”
多维提升构建壁垒
经过多年来的学习、调整与发展，如今的佳和超市形成了自身的竞争壁垒。
效率管理。佳和超市通过供应链与卖场运营的双重优化构建了高效管理体系。在供应链端，企业自2008年起全面推行“联营转自营”模式，从源头把控商品品质与成本，生鲜品类直采比例超过70%，并建立农残检测室与三级品控体系，确保商品质量与价格竞争力。
卖场运营层面，佳和重构动线设计，取消强制消费路线，采用开放式场景陈列，结合电子价签与轨道式价签支架提升补货效率，有效延长顾客停留时间，人效显著高于行业平均水平。这种“精准采购+智能运营”的模式，既保障了商品性价比，又实现了资源的高效配置。
服务创新。佳和超市以“顾客情感体验”为核心重构服务体系，形成了差异化竞争力。通过设立“城市补给站”免费提供矿泉水、雪糕及应急雨具，雨天为顾客电动车罩防雨布，雪天免费擦洗车辆，将便民服务融入日常细节。
更值得关注的是其“服务投诉奖”机制——自2008年设立以来，奖金从300元提升至500元，累计收集顾客建议超千条并100%整改，客诉率下降80%。
自有品牌。佳和超市以“品质+民生”双线策略打造自有品牌护城河。企业开发“訫享”系列产品，涵盖烘焙、熟食、日化等80余个品类，通过中央厨房统一加工实现成本优化，价格低于同类商品15%-20%，毛利贡献率超30%。
同时，企业深度借鉴胖东来爆款逻辑，既引入DL果汁、天然矿泉水等成熟商品，又开发区域特色产品如新疆香梨、宁夏硒砂瓜，通过“品质标准化+文化差异化”组合覆盖全客群。这种“高性价比+高信任度”的自有品牌矩阵，不仅成为利润增长引擎，更强化了消费者对企业的价值认同。
对于佳和的持续、健康发展，王振军总结道：“零售的本质是人与人的信任。只有把商品做好、把员工当家人、把顾客当朋友，才能走得更远。”
结语
从2006年单店起步到2025年布局20万㎡商业综合体，佳和超市用19年时间验证了一个真理：零售没有捷径，唯有回归本质。
王振军的学习之路揭示了一个县域企业的突围逻辑——以谦逊之心对标标杆，以务实之举打磨内功，以长期主义沉淀价值。
正如胖东来创始人于东来所言：“企业存在的意义不是赚多少钱，而是让员工幸福、让顾客感动、让社会美好。”佳和的故事，正是这一理念的最佳注脚。
