“从生鲜入手，开启私域布局”，“私域的核心是做熟人的生意”……

8月22日，开曼4000对话河南磐康健康管理股份有限公司总裁贺砥深入探讨私域经济的实践与思考。

磐康股份成立于2018年，并于次年初率先开启线上转型，以“私域直播+社群营销”重构零售逻辑。作为生鲜私域直播的开创者和引领者，磐康股份已形成四大核心业务板块：团购超市（私域直播）、旅游服务、营养品以及口腔医疗。根据磐康数据显示，已覆盖全国十余座城市，现拥有500+专业团队、7大区域分仓网络，仅2023年整体销售额已突破40亿元，领跑私域新零售赛道。

以下内容为开曼4000与磐康股份总裁贺砥专访实录：

开曼4000：现在有很多企业觉得私域直播难做，您认为核心问题出在哪里？

磐康股份总裁贺砥：作为私域企业，我觉得我们并不缺流量。为什么这样讲呢？因为我们在这里面选择了一个大流量的赛道——生鲜。所以当我们抓住生鲜这个赛道后，我们已经获得了充足的流量，他就已经可以解决流量不足的问题。例如：我们很多时候一个店面一天或早上8点半到10点半左右，一个员工就能接待500到1000个客户到店。

开曼4000：平均一个店一个员工，一天大概有多少客户？

磐康股份总裁贺砥：平均一个店一个员工，每天大概有两百到三百的客户进店。在这样的情况下，你觉得他还会缺少流量吗？当然他是不缺流量的，而这些客户进店来取他购买的生鲜蔬菜、购买的商品。

从引流的角度而言，我们很多企业通过发放鸡蛋，而我们发蔬菜或蔬菜秒杀。通过这种方式，客户就会有源源不断的流量。只是这个时候，我们就会受困于门店太小或者员工比较少，没办法大规模去做拓新客户。

我们这几年的拓新，也只是局限于新员工的拓新，那些老员工就不再要求去拓新。此时的老员工服务于老客户、老会员都已经忙不过来。

开曼4000：那么这些客户的转化率高么？

磐康股份总裁贺砥：现在转化率挺高的。我们这边不光有生鲜，后面也跟进了很多东西，比如，日常的百货、服装鞋帽、化妆品、家居用品、家电用器等；还有一些婴幼儿童用品、营养品、奶制品。那么我们后端还有像口腔医疗、旅游服务、家政等等只要有客户进来，总之一项能让他们在我们家消费。那你说他的转化率高不高？其实还是很高的。

如果说客户进来之后，我只有一个东西服务给他，比如说传统的团购，只有百货的服务给到客户，那你想要让他消费或者购买商品难度是很大的，可能这些东西不是他现在需要的或者是已经买过了，再者会觉得你这个东西性价比不高等很多因素。当你拥有很多项目的时候，他就不存在这个问题，也就相当于你进到一家大型的综合超市。

开曼4000：目前，磐康每天每个门店大概有多少SKU？

磐康股份总裁贺砥：首先我们在生鲜板块大概有100个左右，整体我们的SKU在一百三四左右。虽然剩下的直播间很多，但是提供的SKU偏少。

比如说，我们最近这两天在做的卤味产品，虽然SKU占比较低，但是好在客单价非常高。

磐康股份总裁贺砥：什么样的品是流量品？就是关系到老百姓居家生活的，就是我们的流量品。我们并不是说流量品就只有一个品，而是一个品类。这类品可以锁住流量，而这个品类是老百姓天天吃的、用的，尤其是吃到嘴里的，他的消耗量是非常大的。

比如，我们现在正在做的巴马的水，在北京的客户他就会改变用水的习惯。他用来泡茶、蒸米饭都用这个巴马的水，那他这个消耗量是很大的。而且我们这款水不仅有桶装的还有小瓶装的，同时也增加了客户的饮用场景。

磐康股份总裁贺砥：我认为私域并不是说我要卖什么的问题，而是你要给你的客户提供什么？你要关注他的居家生活或者说关注他哪个板块。而我们磐康现在是把他整个链条打通过了，相当于客户在我们这里就能解决生活上百分七十到八十的份额。

开曼4000：贺总，您认为我们私域电商和公域电商或者说与传统零售最核心的区别在哪里？

磐康股份总裁贺砥：区别就在于他们是做陌生人的做一次两次的，而我们做的是熟人的，讲复购、讲信任，这是最大的区别。

开曼4000：但是，在生活中实体零售也是在做熟人？

磐康股份总裁贺砥：实体零售的熟跟我们认为的熟是两个概念。我们做的是客户每天都来我门店，都会在我家买东西。这种熟远远超过一星期或一个月下一次单的那种熟。这是两回事，而且二者之间的信任度是完全不一样的。

开曼4000：我们了解到，磐康以前是专门做线下营养品专卖店。当初是什么样的决心让你们开始转入私域直播这个赛道？

磐康股份总裁贺砥：我们做中老年人营养品专卖店到2020年就已经做了十二三年，在这个过程中我们一直锁定中老年群体。但是在我们服务中老年群体的过程中，发现很多人进门店只买营养品就把很多客户都浪费掉了。当时，我们就思考不买你产品的客户就不是好客户么？不买你产品的客户就不能产生交际么？现在不买你产品的客户难道后期就不会买你的产品么？答案是不一定。所以我们2019年就开始进行社群转型，2020年正好赶上疫情，我们顺势就开启了私域直播转型。

在这个契机下，我们从营养品专卖店换到了私域新零售这个赛道。其实在我看来直播仅仅只是一个工具。我们现在要做的是中老年人的线上新零售，为我们会员提供一个全方位的居家生活解决方案。让他们可以在我这里解决他日常生活的百分之七十到八十甚至更多。

比如：老人有旅游的需求、口腔的需求、修脚的需求、清洗油烟机的需求、清洗家具的需求、家政需求等等一系列，这里边包括生鲜、营养品、家居百货、床品家电等，我们就能在这个过程中来满足他这些需求。除此以外，一些零星或者太高端不能满足外，其他基本上都可以满足。

我们是从需求层次的角度出发，优先满足高频刚需。所以我们有了生鲜、配送中心、分拣中心，有从冷链到普通的配送货车车队。我们做的这些事比行业里做的更全面、更扎实。

开曼4000：全面做这种模式是从什么时候开始的？

磐康股份总裁贺砥：从2020年的2月份开始，当时我们首先考虑的一个问题就是怎么能在疫情期间让企业活下去，紧跟着到5月份，我们发现客户除包装食品外，还有其他需求。后来我们才开始做吃的米面粮油，后来又开始做水果、生鲜蔬菜、生活必需品。

到2021年初，我们开始调整定位满足客户的整体的居家生活需求，可以说刚开始是零星的需求到后来全盘需求。次年初，我们把整个公司重新定位为线上私域新零售。

在这个过程中，是我们把整个商业模型跑通，各个环节形成闭环，实现整体盈利。可以说一个好的商业模式不一定能挣钱，但一个挣钱的模式一定是好的商业模式。

开曼4000：是什么时候开始实现盈利？

磐康股份总裁贺砥：实际上他每年都是盈利的，且逐渐递增。因为前端引流端口足够大，在不停的满足客户的需求的过程中就实现了变现的过程。

开曼4000：在整个转型过程中，团队有哪些不适应的地方吗？

磐康股份总裁贺砥：这个过程中，不适应的有很多。在最初的时候我们有2500多个员工，但从2019年、2020年和2021年这个转型的过程中最低的时候就剩下330名员工。当时整个团队都很不适应，有我们主动调整的原因，也有团队突然间开始掉头转型的原因，导致管理团队中有很多人员流失。

磐康股份总裁贺砥：当时既然决定走这条路，认为他能走的更光明、更长远、更加贴合客户或者消费者。那我们就要义无反顾的走下去，只要我们当时属于拐了一个大弯或者急弯。但是很多企业属于慢慢做、慢慢调整。

但在我们辅导所有企业中也包括我们自己的都会出现这种情况，比如团队不适应，有人离职……甚至可能说整个团队摇摇欲坠的情况。但最后只要他挺过来，在战略上很坚定，最终他一定是胜利的。

开曼4000：有没有比较典型的案例？

磐康股份总裁贺砥：之前我们在做某个市场的时候，他们老板刚确定转型开完培训会，当时的总监直接就离职了。就如同我们讲改革一样，一定是有阵痛的也会有牺牲。相较于老板他可能会牺牲短期的利益，牺牲门店的数量，甚至一些核心骨干团队。比如我们在做云南市场的时候，他关停了将近三分之一的门店都是在慢慢经营的过程中主动关店，但现在他又恢复过来了。他就是这样一个过程，在这个战略转型中必定是有所牺牲，付出相应的代价。

没有哪个企业敢说他的改革是不流血不流汗，就能改革成功的。

当时我们转型的时候，4点多起来去拖菜、进菜；5点多、6点多还需要做分拣，这活不是一般人能干的。当时我们没有分拣中心，就让员工分拣，没有人拖菜怎么办，我们就自己开着私家车去拉菜。

推进了这么多年，我们都挺过来了，有了自己的分拣中心、配送车队。有句话说的很好“咬定青山不放松“。在这个过程中你的战略必须坚定，只有坚定你才能干成，否则你啥也干不成。

开曼4000：磐康为什么一直坚持开大店策略？

磐康股份总裁贺砥：无论大店、小店都是服务客户。磐康坚持开大店是有几个因素，第一竞争因素，大店无论是同行还是消费者更容易获得别人的认可。在中国自古老百姓心中，大店更加取信于人。第二因素可以节省物流配送成本，所需的产品一辆配送车就可以配齐，而且一个大店所容纳的客户换成小店则需要5到10个，而产品配送则需要好几辆车才能配齐。其次就是小店需要更多的店长和员工管理。

从这两个因素上来讲，大店和小店的经营成本差距比较大。但大店造成的问题是，客户过来可能比较远，但大城市的人员密集程度也很高。无论我们现在在的郑州、北京、青岛、武汉、甚至是昆明、南宁，他这种老城区人口密集度是很大的，我们只需要考虑3公里范围内的客户。正如，居民离菜市场一般也就在三公里的范围内一样。在这范围内，我们能覆盖大约10000人左右

开曼4000：平均一个大店有多少会员？

磐康股份总裁贺砥：大概我们能做到5000—10000个活跃会员。注意这5000到10000个会员是经常能来的，总的会员数大概在四五万一个门店。从整体来看我们大店的营业额，无论从人效、评效、店效、客户消费力都远远高于我们所认为的小店很多很多。

开曼4000：好的！谢谢贺总跟我们聊了这么多，相信通过今天的专访可以让大家更加了解磐康，了解磐康的转型之路。

文 | 郭一诺