摘要：电商业务发展需根据企业特点选择合适的组织模式，如独立事业部模式、合作模式等，以适应市场变化和提升竞争力。
消费分级现象日益加剧：价值体系的分化，中间市场的困局
随着Web3.0、AI和物联网的深化，电商更趋智能化、生态化和无界化，电商板块对企业的运营日益重要，科学的组织模式更加凸显其重要性。
和君新消费认为，电商业务可以划分为四个阶段，目前已经发展到3.0时代，逐步向4.0渗透与发展。
新电商格局正在重塑，各大品牌加快抢占资源，组织的重要性在这个过程中自然不言而喻，科学的、合理的组织模式有利于加速企业在电商业务中更快速占领一席之地与向外扩张。
目前行业中主要的组织模式可以分为以下5种，其核心差异体现在战略定位、资源分配权、决策效率等维度：
电商业务作为传统销售/市场部门的分支，共享供应链、财务等后台资源，但拥有独立KPI体系，例如宝洁将电商纳入客户生意发展部（CBD，即“销售部”）。
这种模式重大战略需经上级部门审批，日常运营享有一定自主权，例如青岛啤酒电商团队虽隶属销售部，但可独立制定抖音平台的内容营销策略，适合快速复制传统渠道经验的场景，当电商比例过低时，可避免独立建立团队的试错成本，但劣势在于若与上级部门有利益冲突（例如线上VS线下）会限制一定资源与权限。
拥有完整的“产-供-销”的闭环能力，但需承担全链条的成本，可向集团最高领导人直接汇报，战略优先级与传统业务相同，存在一定隐性的“竞争”关系，对管理、激励等要求更高，目前农夫山泉即采用这种独立模式。
作为独立法人实体，可引入外部股东，但需接受集团战略管控，通常专注特定业务领域，允许探索高风险业务。例如2025年6月10日，美的（青岛）电子商务有限公司在青岛正式成立，该公司由美的集团间接全资持股，专攻AI家电销售，与集团其他子公司形成“技术-产品-渠道”协同链。
各持有一定股份，可设立联合管理委员会，重大决策需双方一致同意，例如2024年底，新世界集团和中国阿里巴巴集团旗下阿里巴巴国际站成立合资公司“GrandOpusHolding”，建立战略同盟关系，双方出资比例各为50%，新世界集团将通过实物出资旗下电商平台Gmarket的方式参与合作。由此，Gmarket和阿里旗下电商平台全球速卖通韩国将成为合资公司的子公司，但两家电商平台仍将维持现有的独立运营模式，这种模式可以快速实现资源互补，但需注意文化冲突（国家文化、企业文化等）。
跨部门组建临时项目组，成员保留原部门编制。例如传统快消企业的电商化程度普遍偏低，即便是在电商市场非常领先的中国，日化品类在线上的销售额占比不到50%，为了应对此情况，2019年7月，联合利华中国成立了名为DigitalHub的数字化中央集成部门，形成“专职团队+虚拟团队”的组织架构，通过更灵活的形式来应对外部新市场、新领域的快速变化。
从整体架构看，DigitalHub拥有一个40~50人的专职团队，承担包括AI建模、数字化工具开发等基础职能。比如，与不同零售商合作时，需要使用不同的线上开发工具，小程序、H5页面，或者二维码，由专职团队技术人员配合市场部技术支撑。同时，DigitalHub还有一支虚拟团队，由不同部门中与数字营销相关的人员组成，包括市场营销，媒体、消费者洞察及内部数字创意部。当出现一个复杂项目时，DigitalHub会组成攻关团队，协同旗下虚拟团队内的专业人员，组成小到五六人，大到十几人的攻关团队。
在这套新运作体系下，一部分创新项目已经完成了产品化。
农夫山泉的电商业务组织建设以独立的电商BU事业部运营，直接向最高领导层汇报，赋能电商业务强势发展。农夫山泉从2019年开始真正启动电商业务，已从1亿做到如今近30亿元规模，电商已经成为一个重要的销售渠道。
在这个过程中，得益于电商以独立事业部（BU）形式开展工作，需要向工厂批货、拿货，工厂会提供一定价格，电商事业部来制定费用，年底业绩进行KPI考核，独立核算、自负盈亏，这使得其在面对电商平台快速变化的市场环境时，无需层层上报等待集团决策，能够迅速针对不同平台（如抖音、京东等）的特点和市场动态制定营销策略、调整商品价格、安排库存等。
事业部负责人直接向公司高层（钟睒睒）汇报，避免被传统渠道压制资源。电商事业部下面另设不同渠道的“店长”，例如淘宝、京东、拼多多等，每个“店长”下分为“自营”和“三方”，“自营”下分为“营销”、“运营”、“商品”、“商业分析”等部门，另有“结算”、“人事”、“行政”等部门对所有渠道进行公共服务，在保障各店铺独立运营的同时，避免了资源的重复配置，实现了资源的高效利用。
图4：农夫山泉电商组织架构示意图（以淘宝渠道为例）
此外，独立运营带来的明确业绩考核和自主决策空间，能够有效激发员工的工作积极性和创造力。农夫山泉的考核机制分业务角色分项考核，营销侧重ROI、运营侧重GMV和利润率。
电商业务发展是从多维度考量，需要寻找适合自己的组织模式才能有效赋能。
随着电商行业的不断发展，市场竞争日益激烈，消费者需求也日益多样化和个性化。这就要求企业具备高度的灵活性和创新能力，能够及时调整组织模式以适应市场变化。农夫山泉独立运营电商事业部的模式，正是顺应了这一行业趋势，通过赋予电商业务更大的自主权和灵活性，使其在竞争中脱颖而出。
然而并不是所有的企业都适用“独立作战模式”，这与企业所在的行业、产品本身、企业规模、管控能力等各种方面结合在一起进行考量，农夫山泉在平衡线上、线下管控过程中也有属于自己的手段，例如控制线上价格、允许线下经销商做线上业务等，最终线上&线下相辅相成，而非简单的竞争关系。
1）战略优先级：电商是防御性业务（如传统企业的渠道补充）还是进攻性业务（如元气森林以电商起家）？
2）资源禀赋：是否具备独立建队能力（如农夫山泉体系足够大），或需依赖外部资源（如新世界的线下网络）？
3）风险承受力：能否接受子公司模式的初期亏损，或需快速盈利？
实际操作中也并非只有以上五种选择，未来，动态组合架构（如“独立事业部+虚拟团队”）或将成为主流，企业需在“规模效应”与“敏捷创新”之间找到平衡点。
