大润发改革加速进行。

一方面是门店调改、焕新升级加速；另一方面人事变动，组织架构调整力度坚决。

昆山“店王”回归，首日业绩575万

575万，这是昆山大润发9月20日开业首日的业绩，也代表着20年前年营业额高达9亿元的大润发门店焕新归来。

据悉，大润发昆山店超市卖场面积在8000平米左右，做的仍是大卖场的“一站式购齐”——生鲜、即食、快消、日用、家纺、电器全经营。

焕新归来后的大润发昆山店呈现出如下特色：1、商品汰换了50%。2、商品平均售价降幅20%。3、商品精选化，SKU减少了一半左右，但鲜食SKU增加到2000支以上，熟食等即食品类大幅强化。4、场景化陈列与销售。5、增加及扩大堂食休闲互动区。

需要重点关注的则是，大润发昆山店的即食区，大幅增加了品项丰富度，比如增加了很多面点、烤炸等品项，以及通过做强地方特色商品来做差异化。同时，该店也增设及扩大了堂食互动区、休息区。业内人士表示，大润发的生鲜与即食区是承载大润发此轮调改及转型的核心，也可能是决定这一家超市未来能否存活的关键。

在商超体系中，要做好即食，卖场就需要更干净、更有公信力、更有品质感、更有责任心、有社交互动空间、有现场感，以及有更好的氛围营造。而做好了即食，零售商的品牌就建立起来了，与顾客的互动也会增加，那么，能自主定价、高毛利的自有品牌业务，就“水到渠成”了。

业内人士表示，支撑超市即食做大的基础主要来自四块内容。

1、即食毛利更高，客单更高。即食是生鲜的加工化，会多一道加工附加值，相当于做初级农产品（生鲜）的消费升级。

2、即食能为超市带来差异化，有助于零售商定价能力提升。即食的独特口感口味，能攻占消费心智，既形成进店理由，也带来定价空间。

3、吸引更多年轻人。即食能拉新年轻人，可以吸引不做饭的年轻人，以及小家庭客群。

年轻人已经不做饭了，他们需要通过“买来即吃”的即食来“性价比”解决一日三餐问题。小家庭化则存在更大的社交需求，而即食品类是很好的社交“媒介”，人们会相互分享好吃的东西，那么，做强即食就能“裂变”口碑，迅速传播，进而降低“拉新”成本、流量成本。

4、烟火气。即食，尤其是“现做现烤”，能为超市带来烟火气。

3月份启动调改，大润发转型社区生活中心

大润发的改变早有眉目。在商超调改成为必须的当下，大润发也在尝试借鉴业内标杆的成功经验。有消息称，今年3月沈辉曾率队前往河南与胖东来创始人于东来交流取经。另一方面，大润发高层也现身永辉超市上海新开业的“胖东来式”改造门店考察学习。

大润发首席执行官沈辉曾在财报中指出，“零售的核心价值在于为顾客创造真实的生活便利。未来，我们将致力于成为社区生活中不可或缺的伙伴，通过差异化的业态布局满足不同消费需求。”其中，大卖场将转型为社区生活中心，超越传统实体店概念，打造融合购物、体验与服务的一站式空间。

而从今年3月份开始，大润发开启了一场别开生面的“变形记”。6月起启动改造，边营业边调整。这期间，大润发以“从鲜开始”为主题完成产品结构、场景体验、服务标准的三重焕新。8月20日，首批三家爆改店，斗门店、樟木头店及中山西区店，以全新的面貌重新迎客。此次调改后，生鲜品类、加工课、活水冰鲜、热销肉等业绩进步率均实现了较大幅度的提升。

推进高层换届，重塑领导班子

除了门店的焕新升级，大润发在组织架构调整和反腐行动层面也加大力度。

早在2024年3月，阿里系高管、原高鑫零售CEO林小海卸任，由大润发体系出身的沈辉接任公司执行董事兼首席执行官。

据了解，沈辉曾长期担任欧尚中国区高管，对传统商超业务驾轻就熟。他上任后提出“大润发要回归零售本质，重塑价格优势和服务意识”的经营方针，开始对大润发进行一系列调整优化。

不仅如此，今年2月7日交易交割完成后，大润发母公司高鑫零售董事会率先进行了高层换血。其中，大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任；同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会。快速推进的高层换届，体现出新股东重塑治理领导班子的决心。

而近期，原营运长管明武被警方带走调查，杂货（快消品）商品部总经理吕国铭退休，也更说明了，内部人事变动，是大润发改革的重要一环。

2024财年，高鑫零售实现收入725.67亿元，同比下降13.3%；公司拥有人应占亏损为16.05亿元。2025财年业绩报告：营收715.52亿元人民币，净利润3.86亿，同比上财年扭亏为盈。

大润发此前被行业誉为“超市陆战王”，创造了连续19年不关一店的纪录，成为行业的标杆。在新股东，新班子的领导下，大润发能否重振往日雄风，业绩再创辉煌，食品板将持续关注。