永辉前高管辞职卖菜，开出1000+门店

谊品生鲜创始人江建飞

在合肥、重庆等城市，谊品生鲜对于消费者来说并不陌生，作为扎根社区的生鲜零售品牌，其以社区生鲜超市模式快速铺开门店、站稳区域市场。

近年来，受社区零售赛道竞争加剧、消费端对高性价比生鲜需求升级影响，谊品生鲜持续推进门店整改，部分门店转型为 “谊品批发部”，推行 “一件也批发” 的经营模式，这一动作也成为其近年业务调整的重要标志。

据谊品生鲜官方服务号，目前谊品生鲜母公司已进入重庆市拟上市企业储备库，拟于香港主板上市。回望谊品多年来的战略调整及发展，与前永辉高管江建飞密切相关。

永辉“培养”出的“劲敌”

谊品生鲜，可以说是永辉自己“培养”出来的“敌人”。

2013年，永辉超市苏皖大区总经理江建飞因为与永辉管理层意见不合，负气“出走”。这位曾一手开办安徽第一家永辉超市“合肥新站宝文店”的功臣，在他的“福地”合肥，创办了谊品生鲜。

彼时的他，早已是永辉体系内的功勋人物，在永辉巅峰时期，其在合肥便拥有22家门店，其中17家为红标大卖场，5家为绿标精品超市，而这背后都离不开江建飞的运筹帷幄。

促使江建飞离场的核心矛盾，在于一场关于生鲜零售未来的理念分歧。当时的永辉正沉迷于大型商超的扩张快感，而江建飞却敏锐地察觉到社区生鲜的潜在机遇，他向集团高管提出开设社区生鲜店的建议，却被视为“另类”而遭否决。

更具戏剧性的是，后来永辉推出的绿标精品超市模式，其雏形也源自江建飞此前的提议。“如果当年他的方案不被接连否定，也许就不会有谊品生鲜”，多年后谊品生鲜安徽公司副总经理魏正在接受采访时这样透露。

创业之路并非一帆风顺，最初的谊品生鲜，甚至没能注册到理想的商标——原定的“一品生鲜”因重名被迫修改，最终敲定“谊品”二字，暗含“情谊经商”的初心。初期，江建飞并未急于扩张，而是以个体经营户的身份反复试水，打磨供应链与门店运营模式。这种低调摸索的状态持续了四年，直到2017年年末，谊品生鲜才正式转入公司化运营，而此时其商业模式已在合肥、重庆两地初步跑通。

资本的青睐很快如期而至。2018年，腾讯资本看中了谊品生鲜的社区基因，领投其A轮融资；2019年B轮融资20亿元，腾讯继续加码；2020年C轮融资25亿元，今日资本领衔入局，腾讯、钟鼎资本等44家资方先后进驻。

资本的注入让江建飞开启了全国扩张的加速度，重庆一城门店突破200家，合肥门店达到180家，南京、武汉、西安、杭州等城市相继被纳入版图，甚至一度覆盖安徽11个地级市。到2021年，谊品生鲜门店数量突破1500家，覆盖全国8大省市，成为社区生鲜赛道的头部玩家。

深谙“双轮驱动”

谊品不断“变脸”

谊品生鲜能在短时间内实现规模化扩张，核心依赖于江建飞打造的“合伙人制+垂直供应链”双轮驱动模式。

合伙人制是谊品生鲜扩张的“加速器”。江建飞深知，传统直营模式的高成本和加盟模式的管控难题，都是社区生鲜规模化的拦路虎。

为此，他设计了一套“强绑定”的合伙人机制：一家标准店100万元的开店成本中，店长出资10万元，公司出资30万元，管理层与其他员工共同出资60万元。出资后的店长和员工虽不拥有股权，却能享受门店年度分红，而门店利润则被固定拆分为三部分——三分之一进入公司扩张资金池，三分之一用于员工薪酬绩效，三分之一作为合伙人分红。

这种模式既降低了公司的资金压力，又将员工利益与门店经营深度绑定，极大激发了基层积极性，有效实现“总部控盘+门店自主”的平衡，为快速扩张提供了稳定的组织保障。

垂直供应链则是谊品生鲜立足的“压舱石”。江建飞从创业之初就意识到，生鲜零售的核心竞争力在于“新鲜”与“平价”，而这两者都离不开高效的供应链体系。

为此，谊品生鲜构建了从产地到门店的直采链路，在多个农产品主产区建立直采基地或合作联盟，直接跳过产地批发商、销地批发商等中间环节。这种模式在将采购成本大幅降低的同时，更将生鲜从采摘到上架的时间压缩到最短，有效提升了商品新鲜度。

与此同时，谊品生鲜自建冷链仓储与配送网络，实现夜间12点到凌晨5点的精准配送，确保温控全程不断链，将生鲜腐损率控制在行业较低水平。

值得注意的是，谊品生鲜始终坚持24小时营业模式，以合肥宁国路金穗小区店为例，其夜间虽不再售卖生鲜，却能依托周边夜店、酒吧经济，销售烟酒、槟榔等商品，进一步挖掘夜间消费潜力，提升门店坪效。

在门店运营层面，江建飞带领谊品生鲜完成了五轮迭代，涉及店面视觉设计、店面SKU优化以及品牌Slogan更新：

一代店以粉色门面亮相，主打“家门口的菜市场”，用低价生鲜对标传统农贸市场；二代店尝试黑色门面升级；三代店换成紫色门面，聚焦无公害蔬菜和源头直采，试水精品化；四代店采用白色门面，喊出“活着的菜”口号，试图迎合年轻群体的场景化需求；五代店转型为红色门面的“批发部”和“小鲜店”，找到新的发展方向。

谊品生鲜四代店

令消费者时常陷入困顿的是，为什么感觉谊品生鲜的门面总是在换，“换来换去倒是没有易主，仍然叫谊品”。事实上，从最初的平价引流，到后来的品质升级，再到如今的模式重构，谊品的每一次“变脸”都是对行业趋势的回应。

批发部折扣转型

自救还是新“风口”？

2021年之后，谊品生鲜的扩张步伐逐渐放缓，门店规模面临收缩，经营重心回归合肥、武汉、福州等核心城市。

引发这场收缩的，除了快速扩张带来的资金压力和人才断档，更重要的是来自新兴业态的冲击——重庆本土社区折扣店“条马批发部”在谊品门店周边密集布局，两年内开出二三百家店，以“一件也批发”的模式分流了大量客流。

图源：小红书

面对挑战，江建飞再次做出转型决策：将部分标准店改造为“谊品批发部”，同时推出小型化的“谊品鲜”社区店，开启新一轮自救。

他将批发业态与零售业态深度融合。在合肥政务区恒润花园店，一家转型后的“谊品批发部”约400平方米的经营面积中，蔬菜瓜果占比仅40%，其余60%均为生活快消品。其标品销售的核心打法与好想来、赵一鸣等量贩零食品牌相似，通过一线、二线品牌低价销售引流，三线、四线品牌及白牌成为利润主要来源，这一模式也有效降低了非标生鲜品类的经营压力。

与此同时，谊品生鲜推出的“谊品鲜”小鲜店则走轻量化路线，大幅降低开店成本和管理难度。数据显示，今年四、五月份中，谊品鲜在合肥新增20多家门店，成为谊品新的扩张主力。