基业长青战略营销咨询机构创始人 杨浚祥
在消费市场从增量扩张转向存量博弈的周期中，内卷成为高频词。产品内卷、供应链内卷、价格内卷、用户心智内卷——几乎每一个环节都在加剧竞争。然而，在这样的环境下，依然有一批企业实现了逆势高速增长。它们的成功并非偶然，而是源于对“效率”的深刻理解与系统重构。
在2026创新渠道新动能大会上，作为鸣鸣很忙、盐津铺子大魔王、皇家小虎等多家高增长企业首席战略咨询顾问，上海基业长青战略营销咨询机构创始人杨浚祥以鸣鸣很忙等多家高增长企业为案例，系统阐述了效率重构如何成为企业穿越周期的核心驱动力。
企业存在的第一性原理：降低交易成本
要理解效率重构的价值，首先需要回归企业存在的本质。杨浚祥引用科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》中的核心观点：企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
这一理论在今天依然具有深刻的解释力。以服装行业为例，过去最顶级的服装设计师只能为皇室或极少数精英阶层服务，而今天，消费者可以在H&M或优衣库等品牌中，以可承受的价格享受到前沿设计的平权化。这些变化的核心，正是企业通过规模化、标准化、系统化的运营，持续降低了产品和服务的获取成本。
再比如像鸣鸣很忙的定价创新，再传统零售体系，一包零食从工厂到用户手中，往往需要经过厂家、省市级代理，再到终端零售，每层都会抽取10%-15%的利润，而鸣鸣很忙正是通过供应链的创新，凭借庞大的采购优势，看掉了所有中间环节，最终让利给消费者。这种规模带来的飞轮效益：即采购量越大，成本越低，客流量越高形成强大的正向循环和飞轮。
因此，企业所有经营活动的本质，都可以归结为两类任务：一是降低外部交易成本，即通过品牌、定位、营销等方式，降低消费者选择成本；二是降低内部交易成本，即通过组织管理、激励机制、流程优化等方式，提升运营效率。
以鸣鸣很忙为代表的量贩零食企业，其底层逻辑正是对交易成本的重构——通过缩短供应链链条、优化选品效率、规模化复制门店模型，将传统零食流通中的长链条作业成本大幅压缩，最终以更具竞争力的价格体系回馈消费者。
效率重构的五力模型：企业增长的五个关键抓手
基于对鸣鸣很忙、盐津铺子、皇家小虎等多家高增长企业的深度陪跑，基业长青提炼出了企业效率重构的“五力模型”——品类效率、供应链效率、品牌效率、渠道效率、组织效率。这五个维度共同构成了企业价值链上的效率系统，决定了企业增长的速率与可持续性。
1. 品类效率：选对品类就是选对“命”
品类效率是企业增长的第一推动力。杨浚祥在演讲中反复强调：“选品类就是选好命。同一个团队，做A品类和B品类，带来的效率是完全不同的。”
量贩零食行业之所以能够在过去几年快速崛起，根本原因在于它选择了一个高周转、高频率的品类。零食在传统商超体系中本就承担着“引流”的角色——消费者进入超市，零食区往往是停留时间最长、购买决策最快的区域之一。将这一高周转品类从传统商超中独立出来，打磨成可快速复制的商业模型，便形成了量贩零食这一新赛道。
品类效率的生命周期也是动态变化的。以盐津铺子旗下“大魔王”品牌为例，拆解其成功路径会发现：魔芋本身是一个两百多亿市场规模的品类，而“麻酱味”这一大单口味，进一步将品类效率推向了新的高度。从2024年开始，麻酱口味在魔芋休闲零食中的占比已超过21%。大单口味叠加优质供应链，最终催生了“麻酱素毛肚”这一超级单品。
品类效率的持续迭代，还体现在选品的动态优化上。以鸣鸣很忙为例，一家150至180平方米的门店，拥有约1800至2000个SKU。2025年上半年，企业迭代超40%，平均每月上新一百多款，这意味着每半年门店中约一半的商品会被更新。这种高频率迭代的背后，是数字化能力与规模优势形成的正向飞轮。“数据第一，经验第二”——如果今天还依靠经验判断品类好坏，已经远远落后于时代。
2. 供应链效率：决定企业能走多远
如果说品类效率决定了企业能走多快，那么供应链效率则决定了企业能走多远。供应链效率好比企业的“底盘”——底盘不稳，再快的速度也难以持续。
在量贩零食行业，数字化供应链体系的建设是提升效率的核心。通过数据驱动的选品、库存管理和物流配送，企业能够确保最优的商品以最快的速度出现在全国两万多家门店中。无论是鸣鸣很忙，还是盐津铺子、皇家小虎、鸭鸭羽绒服，这些高增长企业的共性之一，便是在供应链上持续加码、不断创新。
值得一提的是，低毛利经营正在成为常态。过去，企业依靠信息差、渠道差、区域差、供给差获取高毛利；但随着效率的持续提升和市场日益扁平化，高毛利时代正在成为过去式。低倍率的产品终将打败高倍率的产品。在这样的背景下，供应链效率成为企业维持竞争力的核心壁垒——只有通过供应链的极致优化，才能在低毛利水平下依然实现可持续的增长。
3. 品牌效率：在心智中建立选择理由
在效率重构的框架中，品牌效率的核心任务，是在用户心智中建立“顾客选择你而不选择别人”的理由。品牌建设要用“巧劲儿”——战略方向必须清晰，用户心智必须聚焦。
以鸣鸣很忙的双品牌战略为例，在两家品牌合并之后，企业在供应链和规模上已经形成领先优势。下一步的核心课题，是如何在双品牌架构下实现品牌营销效率的协同。为此，基业长青帮助企业规划了全新的品牌视觉定位和符号系统，将M符号作为集团品牌的统一资产，让两个品牌在各自运作的同时，实现品牌资产的统一与协同。
在品牌价值层面，“多快好省”是零售行业的通用价值点，但真正能够占据用户心智的，往往是其中一到两个极致化的维度。鸣鸣很忙通过将“省钱”作为功能价值、将“快乐”作为情绪价值，共同构成了品牌的核心竞争力。2026年，鸣鸣很忙将进一步强化“快乐”这一情绪价值，持续占据消费者心智。
4. 渠道效率：找到主战场，优化每一个触点
渠道效率的核心，在于精准的市场布局与极致的终端体验。首先是市场布局的战略选择。在中国渠道发展四十年的演进历程中，下沉市场正在成为越来越多品牌的主战场。企业如何让下沉市场成为自己的主流市场，是渠道效率的关键命题。
其次是终端体验的精细化迭代。例如从消费者进店开始，一共需要经历17个环节。这17个环节对应着三十多个门店关键体验点——从门头设计、商品陈列、动线规划，到收银效率、服务触点、离店体验，每一个细节都直接影响着用户的消费决策与复购意愿。通过对这些体验点的持续迭代优化，企业可以实现渠道效率的全面提升。
5. 组织效率：从个人英雄到组织能力
组织效率是企业赖以生存的核心能力。杨浚祥引用《孙子兵法》中的“道天地将法”，指出“道”排在首位——上下同欲者胜。组织效率的提升，需要从文化和流程两个维度入手。
文化层面，是建立统一的价值观与目标共识。流程层面，则是将个人经验转化为可复制、可传承的组织能力。很多企业往往高估了外部环境的影响，却大大低估了内部组织问题带来的影响。“绝大多数规模企业遇到的问题，本质上都是组织问题。”
在企业发展的不同阶段，组织效率的侧重点也有所不同。小企业靠能人、靠个人经验与主义；而大企业必须靠机制、流程、人才梯队和纪律。什么品应该上、什么品应该淘汰，需要基于数据与标准进行决策，而非依赖个人判断。
高增长企业的共性：在效率重构中寻找确定性
回顾鸣鸣很忙、盐津铺子、皇家小虎、鸭鸭等一系列高增长企业的实践，杨浚祥提炼出它们的三个共性特征。
第一，品类定位必须正确，商业模式必须足够好。这是企业增长的“一”——如果这个“一”不成立，后续所有的努力都难以奏效。
第二，必须“晴天修屋顶”，保持战略的主动性。企业不能等到危机降临才开始应对，而要时刻审视自己的效率系统，提前布局、主动迭代。
第三，必须建立起系统性的能力，能够创造第二曲线、第三曲线。很多企业的增长来自对一两次机会的把握，但真正能够穿越周期的企业，是那些能够持续创造新增长曲线的企业。从存量时代到机会主义时代，系统性能力正在成为企业的核心竞争力。
结语：时代是提问人，企业是答卷人
杨浚祥在演讲结尾引用了一句话：“时代是提问人，企业是答卷人。”在消费市场深刻变革的今天，每一个企业都在面对同一个时代之问：如何在效率重构中找到自己的增长路径？
从品类效率到供应链效率，从品牌效率到渠道效率，再到组织效率，效率重构的五力模型为企业提供了一套系统性的解题框架。那些能够在这五个维度上持续优化的企业，正在用实践回答这个时代的问题。
回望演讲开篇的设问——为什么在行业内卷的背景下，依然有企业能够实现逆势高增长？答案已经清晰：它们本质上在效率重构上做着最大的努力。当低毛利成为常态，当高倍率不再可持续，唯有系统性的效率能力，才能支撑企业穿越周期、基业长青。