刘加峰 常州市喆丰商贸有限公司
主营产品：牛栏山白酒、泸州老窖、张裕红酒、鸡尾酒，沙洲黄酒；自有椰汁品牌
年销售额1.3亿元
销售团队55人，中层干部9人，业务代表36人
配送车辆28辆，仓储面积1800平方米
2001年，刘加峰开始自主创业，从事葡萄酒和白酒的市场拓展和经营，在他与时俱进的管理方法之下，短短时间内将牛栏山打造成当地市占率数一数二的品牌。起初，牛栏山在常州地区销量只有30万，刘加峰接手后不久便突破千万。在发展过程中，喆丰商贸逐渐形成了以餐饮、中小超市、便利店为重点，终端网点超过12000家，分销商200多家的全渠道覆盖网络，销售团队50多人、大型配送车近30辆的综合商贸公司。
近几年，饮料行业得以快速发展，刘加峰不断到市场走访考察，选择较有市场潜力的饮料品牌来丰富自己的产品线，与代理的酒水产品齐头并进，开拓市场。
那么在带领团队开拓前进过程中，经销商老板面临哪些经营管理挑战呢？刘加峰总结出十点：1.除老板外，没人全心全意为公司操心；2.成本越来越高，融资难；3.公司发展遇到瓶颈，难以突破现状；4.企业越做越大，老板却越来越累；5.核心人才流失，基层流动性强；6.团队没状态，做事没积极性；7.合伙人变仇人，股东不团结；8.不知道如何选择适合自己的新品；9.好产品好项目，不知如何做起来；10.老板如何实现身心解放、业绩暴涨。
想要克服这些困难，迎接挑战，经销商老板的思想建设必不可少。刘加峰笑称：老是板着脸，不叫老板。老板要有清晰的定位，在管理中不要把自己当作老板，降低身份，把自己当成团队的兄弟和朋友。定位决定行为！
企业文化是一个企业生存之根本，优秀的企业文化让员工有归属感。所以，刘加峰重视做好公司愿景和未来规划，不断完善公司企业文化。同时，机制建设也是一个团队能够有条不紊地向前冲的的制度保证。
首先，建立健全公司组织机构、规章制度，并且明确岗位职责。刘加峰调整公司的组织架构，建立分权机制，让所有员工成为合伙人，培养他们的主人公意识。其下设六个事业部，明确“责、权、利”，积极推进公司的扁平化管理。
其次，完善薪酬管理。业务提成当日公开，以了解当天收益；设置竞争机制，使业务员形成对比。刘总总结了薪酬设计12大死局，告诫大家尽量避免以下情况发生：
1、销售递增提成制（提成比例逐渐增高法）
2、同级同薪制
3、经理只发团队奖制
4、目标设定限制提成制
5、固定直接转绩效制
6、完全固定薪酬制
7、无限工龄工资制
8、大包制
9、老总限薪强压制
10、个体另给红包制
11、年底红包制
12、全员提成制
再次，建立合理的奖惩机制。“奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆颤心惊。”既要有物质奖励，也要有精神奖励。刘总着重对公司红黑旗的奖惩规则做了简单介绍：公司以周为单位，每周团队第一名上台领红旗并分享，每周最红一名领黑旗，并大声喊三遍黑旗上的文字。以此来激发团队荣辱心，你争我赶干业绩。
最后，做好分钱机制。良好的分钱机制可以留住优秀员工，让新员工干劲更足，让员工享受公平待遇，促进企业良性发展。刘加峰带领团队制定年初销售目标，然后财务核算全年费用和产品利润，高层、中层、基层一般按照2：3：5原则进行分配，高层20%、中层30%、基层50%。
刘加峰强调，分钱是分未来的钱，而不是分原有计划的钱；分钱是分计划外增长部分产生的利润，而不是分老板原有赚取的钱。
刘加峰深知，不断学习是一个团队保持旺盛生命力的重要保障。为此，公司制定了多方位、立体化的学习保障制度。在时间上保证、在方式上改进，这些让员工感受到在企业的不断发展壮大中，自己也得到提升和成长。
公司每月1号全员开学习大会统一立场，总结上个月销售情况，计划下个月销售计划；确保每周一开全员大会，周一晚上小组开一周计划讨论会，周六晚上开中高层会议，总结一周工作；建立专属微信群，线上保持每天互动，以一个影响多个为宗旨，进行全员动员；保证三个月组织中高层外出学习机制。
针对选品，刘加峰也有很多思考，他说：“选品要找到着力点，选择一款主产品，辅助性产品不宜太杂；季节性互补产品只需要1~2款，注意聚焦产品，砍掉没有价值的产品。”
具体来讲，选新品之前做好市场调研，让团队给出建议；选择产品要适合客户需要，并且符合当下市场需求、趋势；考量产品质量、厂方实力，选择生命力长久的产品；选择之后，当机立断，果断出击，并且不轻言放弃！
新品运作过程中，需要了解新品卖点和优势，了解竞品如何定位和运作；要注重新品铺市率，计划好阶段性铺市，循序渐进，忌讳一下子用力过猛，压货太多；同时进行选择性铺市，边铺市边总结、边观察，全力配合厂家指导上市，切记欠账。
来源 | 食品商（tyjzksp）