2014年以来，商超红利期逐渐减退，费用与退货的不可控，让厂商苦不堪言。为解决这些核心痛点，上海融谊贸易有限公司从2017年开始，尝试进行TP（“Transport Program”的简称，一般翻译为“代运营”）模式转型，取得了一定成效。

2005年～2009年左右，KA卖场快速增长，但自2014年以来，受电商多渠道的冲击，KA单店产出开始下滑，KA卖场长期增长红利消退，一些问题也逐渐显现。

第一，单店产出下降，导致单店维护及投入成本持续上升，费比不可控；第二，经历过KA渠道高速发展之后，门店数量明显增多，华东很多KA卖场的门店分布在三省一市，传统意义上贸易商或经销商，很少拥有全覆盖的销售团队架构，仅局限于KA总部跟踪，门店执行落地没有相应人员；第三，厂家直营品牌，终端执行“灵活度”不足，门店维护模式单一，且易造成费用投入的浪费或费用的灰色地带，不可控制；第四，卖场对厂方及贸易商的压迫逐年上升，合同外扣款频发。

举例来讲，假设KA卖场红利期，一个品牌在5家家乐福门店总共销售100万元，现如今可能10家门店的销售总额才能达到100万元。而一个品牌若要进店，就要每个店面都支付相应的进场费等各项费用，从5家费用到10家费用的投入，对于企业来讲，费比高速上升。与此同时，如果厂方或者贸易商管控不好增加的门店销售，退货数与退货金额就会呈几何式上升。而对于厂商而言，受精力与能力限制，往往无法避免退货与费比上升等问题的出现。在这样的大背景下，TP模式出现了。

那么，到底什么是TP模式？TP模式借鉴于线上，有很多企业想要在天猫或者京东等电商平台上开店运营，但企业本身并不具备相关的经验及条件，于是将该渠道外包给第三方公司代替运营，TP模式便是借鉴这个概念来运作线下KA渠道。

传统经销商或服务商往往扮演的是配送的角色，在配送的过程中做好退、送货等终端服务，而企业仍是相关渠道的控制方。与之相比，TP代运营方会与合作厂商签订代运营协议，从而直接操盘企业的KA卖场渠道，操作KA卖场的每一个环节，具体如下：

第一步，梳理产品供、售价，保证毛利的合理，不够毛利的品项重新调整或调换；第二步，根据销售二八原则，设定好主力品项及各种促销价格；第三步，分析各个KA门店的历史销售数据，设定各个KA门店的促销活动到货量，从退货源头进行管控；第四步，设定KA渠道总部、门店费用投入的政策方向。完成以上步骤之后，我们将在厂方出厂价基础上，设定好费用投入需求。

把费用合理化运用，降低成本的同时，达到企业预期的效果，确保企业的费比在预算范围之内，进而把节省下的费用作为合作的酬劳。TP运营方盈利的着力点在于，整合人力资源、控制退货比例、整合门店费用与总部费用投入。总而言之，KA红利消退后，TP模式可以通过有效整合各个品牌资源、精细化管控获取利益最大化。值得注意的是，为了避免产生转厂费用，同时也为了迎合卖场希望与厂方签订直营合同需求，TP代运营方借助品牌企业的户头操作具体过程。

退货是所有厂家和经销商所不能承受之重。如果管控良好，日常时间段的正常退货率应该在5%～7%之间，年节阶段的正常退货率在10%～15%之间。如果没有有效的维护，日常时间段的退货率会达到10%～15%，年节阶段退货率达到20%～30%。假如经销商配送一万箱货物，退货1000箱，那这样的生意是没有任何意义的。所以，无论是直营还是经销商，对大卖场渠道都是既爱又恨。不仅仅是费用问题，退货的问题更可怕。举例而言，根据大润发卖场的规定，商品一旦进场，一次活动的时长是14天，活动结束后20天左右，如果库存很大，就会大量退货。

目前，融谊贸易在华东三省一市设立了五个一级办，包括合肥、南京、苏州、上海、宁波。在华东有将近100人的销售队伍维护终端网点，如果终端店有问题，工作人员在半个小时内到达店铺、解决问题，这被称为“半小时服务半径”。只要将销售数据、活动档期位置控制好，退货问题就能在很大程度上解决。

此外，资源成本整合问题同样不容忽视。资源成本特指企业的人力成本、门店投入成本和活动费用成本这些必投的成本。对于我们而言，一个人负责四五个品牌的产品和负责七八个品牌的产品，投入的是一样的人员成本。因此，TP模式可以能够降低人力成本，整体的运营成本也会随之下降。

2017年至今，融谊贸易相继与一些企业进行TP模式的合作，取得了一定成效。十月初五为中高端糕点品牌，由于企业华东地区人员不足，很难开展促销活动，2017年全年在华东地区大润发系统仅实现200多万元的销售业绩。2018年我们开始接手运作，针对年货礼盒开展合适的活动，仅春节市场便动销了将近600万元货品，远超其全年销售量。如果从费用可控性的成效上来看，我们与悠哈品牌的合作也是很好的案例。接手部分悠哈产品之后，融谊贸易初步梳理了悠哈在各个体系的价格，按照TP模式进行全方位的调整，2018年悠哈产品退货率同比原有直营下降了70%左右。

值得注意的是，TP模式并不适合所有的厂商。TP模式合作的是在KA卖场遇到操作难题的成熟品牌或企业，一方面精准解决问题，一方面靠品牌背书为双方合作提供安全保障；对于经销商而言，若想借助TP模式进行转型，还需在相关渠道掌握绝对的话语权，拥有完善的公司组织结构。

经过十余年的发展，融谊贸易在华东地区已经覆盖350多个卖场网点。在公司内部，市场部分成经销代理和TP模式两个板块，和厂方负责人、卖场采购对接、谈判。其中，TP模式板块划分成不同的项目组，每个项目组由一个组长和两个助理负责，通常承载3000万～5000万元的品牌合作规模，每个项目组对合作品牌负责。

销售部分为苏州办大区、浙江办大区、上海办大区、南京办大区、安徽办大区的五个一级办，管辖皖南、皖北、苏南、苏中、浙东、浙西、上海8个区域。在每个办事处我们又会根据重点品类规划2～3个分部，负责具体对接门店网点。卖场总部由项目组对接统筹，门店网点由各个办事处对接，最后公司再通过晨会、周会、月会来对接串联工作。此外，电商采购部、物流体系、财务后勤部等其他部门也都拥有相应的TP组。

为确保项目组工作的执行落地，融谊贸易采用项目合伙人的方式，激发动力。项目组在正常工资收入不变的情况，按照比例递增的方式参与项目盈利分配，由项目负责人负责再分配。此外，还会拿出20%的法人股份分配给核心员工，作为奖赏，从而确保包括TP项目在内的公司发展。

目前，融谊贸易与南方黑五类（南方黑芝麻糊）、周氏蜂蜜、麦片、想念面条等品牌也即将开展TP代运营的合作。

来源 | 食品商（tyjzksp