新来的主管饮料的销售经理，刚来3个月就“脚底抹油—溜了”？亲手培养起来的业务骨干也越来越不听话，想要“撂挑子”？类似这样的用人困惑，相信很多经销商朋友都深有体会。那么，新市场环境下，经销商如何能够留住人，从而提高自己整体能力，进入团队发展快速发展轨道呢？唐山宝柱食品有限公司董事长于秀伟想要在用人问题上给大家提供一些帮助。

不用经销商规模大与小，用人是少不了的。而归纳目前人才流动的原因，于秀伟做了以下几种分析。

第一，不满意工资待遇——待遇不留人——短期经营目标没有实现

第二，不满意工作氛围——情感不留人——企业文化没有深度植入

第三，不满意发展空间——事业不留人——生意发展没有长远规划

第四，不满意行业和工作性质——认知和选择的问题

由于管理缺乏流程化、规范化等种种原因，一些员工旺旺感到缺乏归属感，看不到提升空间，加上没有系统的培训以及感情维系，他们在看不到任何“钱”景的情况下，选择了离开。于秀伟说到：面对基层员工，待遇留人是基础。

不合理的绩效考核容易造成公司内部矛盾丛生，员工积极性下降、满意度下降，造成人员流失；人浮于事，员工才能难以施展。

那么，如何用待遇留人呢？于秀伟用一句话总结到：把每个人（每台车）当做一个经营个体，将具体的经营指标对接到工资体系中，实现个体和公司整体的获利同步。

具体来讲，于秀伟将经营指标进行细化。根据每个人的网点数量、销量达成、产品铺市、陈列奖励、退货激励、补助激励、补助、师傅奖、工龄、制度奖罚等多项考核内容来确定工资。做到有理有据，而且每个人在自己工作中能够清楚方向，确定目标。

雷尼尔效应指出，美丽的风景更能留住人才。只有展示出公司的“人情味”，给员工足够的发展平台，为员工创造良好的公司环境和发展环境，切实为其提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，才能做到人心所向，真正地留住员工的心。

所以，如果只是将其当做一个冷冰冰的标准放在那，再好的薪酬价值体系也发挥不出其应有的价值。一个好的薪酬价值体系需要一个全面性的系统维护，对此，于秀伟也提出了自己的意见。

首先要统一思想，要跟员工讲清楚公司文化，消除员工顾虑，给员工提供最低保障；其次要设定目标，自上而下的为各个阶层的员工设定一个有诱惑力由可以实现的目标；再次，对员工进行集中的、定期的培训，传授一些关于终端表现的呈现方法；最后就是跟线辅导，给员工学习的机会，梳理样板，重视榜样的力量，从“我干，你看”到“一起干”再到“你干，我看”。

来源 | 食品商（tyjzksp）