2012 年，王卫国从流通渠道转向KA卖场，并于同年成立了郑州玉岩食品有限公司（以下简称“玉岩食品”），走上了公司化运营的道路。

对于经销商而言，如今的竞争不单是销量的竞争，更是利润的竞争，经常听到主流经销商反映毛利降低的情况。在玉岩食品的发展过程中，为了提高盈利能力，王卫国多措并举，优化渠道网络、调整产品结构、缩短账期、提高资金的流转次数和速度。除此之外，他在产品选择、定价和临期品管控方面颇有心得。

做有利润的产品。从踏上食品经销这条路开始，王卫国就坚持代理有利润、有话语权的品牌，努力与潜力型企业共同成长。目前，玉岩食品经营品类有蛋糕、面包、饼干等休闲小食品，手握“妈祖”、“友梦”、“小王子”、“美丹”、“三牛”、“乐吧”等品牌，主攻丹尼斯、世纪联华、华润万家、永辉等KA 卖场渠道，形成了以郑州为核心、周边地级市为主要力量的销售区域。

灵活定价。正常情况下，经销商利润点有一个合适的浮动空间。王卫国告诉记者，定价决定着产品的操作思路，产品定价低，销量容易提升，但是没有利润

不赚钱；产品定价高，有了利润空间却没了销量，同样赚不到钱。在他看来，未来高毛利的产品将成为主流。因此在新品推广过程中，他会将产品价位定高一些，这样在与下游客户谈判时，可以有充足的利润空间进行操作。

妥善处理临期品。按照规定，商超不允许出现临期产品，保质期过半的产品通常不予接收。为了防患于未然，王卫国经常自己巡店，检查货架上的产品日期，把旧日期产品进行促销，避免出现产品过期和超市罚款的双重损失。眼下正值“金九银十”的黄金促销期，为了及时处理临期品，除了免费品尝、降价销售之外，他经常与厂家和超市一起，推出联合促销活动，切切实实让出一部分利润，让消费者享受到实惠。

“没有陈列就没有销量”已成为快消品行业公认的事实。王卫国对此深信不疑，他始终将产品终端形象的展示作为主要事务。转型经营商超渠道之后，他在陈列上更加尽心尽力，尤其注重维护终端客情，规范陈列标准。

众所周知，KA 卖场尤其是国际型卖场对于产品的陈列有着严格的管理规范，不允许经销商随意摆放产品，除非购买堆头，才可以按照自己的意愿进行陈列。维护供应商与卖场正常关系，由于国际卖场更换新日期产品很麻烦，所以王卫国非常重视卖场巡店工作。一方面整理产品陈列，另一方面检查产品日期，在出现临期品之前，更换新日期产品，时刻保持陈列排面新鲜度。此外，经销商维护其它卖场之间的正常关系也很有必要。

卖场管理规范，经销商只需依葫芦画瓢。但是一些BC 类门店多为夫妻店，没有店员，更无暇整理排面。此时，商贸公司业务员需要付出更多体力劳动。据了解，玉岩食品的业务员随身携带的背包里除了笔、笔记本、样品之外，还有毛巾、刷子，不仅为了下订单、看样品，还要帮助店老板整理排面、做好终端陈列。

除了注重商超陈列外，王卫国也很讲究批发市场的门店形象。玉岩食品门店位于郑州百荣世贸商城，这里占地3000 亩，有超过一万家的商户，其中2000 多家像他一样经营休闲小食品。记者仔细观察了几个门店，发现玉岩食品门店内产品摆放井然有序，给人留下深刻的印象。玉岩食品门店只做形象展示，不进行产品零售，即便是一箱产品也要从仓库出货。由于经常与国际卖场打交道，他在门店产品陈列方面总结出自己的一套方法，即学习国际化卖场的陈列模式，灵活运用到批发市场的门店中去。从店面的装修风格到产品陈列架的摆放位置，王卫国都做了充分的考虑。

首先，根据产品特性、产品定位决定门店装修风格。由于是经营休闲小零食，因此门店装修不能过于浮华，容易将生意挡在门外，但内部一定要简洁干净，同时地板、灯光相呼应，利用光的反射原理，将货架和产品最自然、最美观的形象展示出来。此外，店面设计南北通透，货架陈列呈回字形，不留死角，让超市采购可以自由穿梭，节省时间，提高效率。

其次，分品类、分品牌、分价格带陈列。考虑到光线直射的问题，王卫国将糕点类产品货柜摆放到最北面，由北向南依次是薯片、特价产品、饼干产品、小三角包小零食，然后按照同一品类、同一厂家、同一品牌、同一价格带的先后原则进行陈列。货架的整体高度满足采购员伸手可取，货架上小包装的产品尽可能摆放在上层货架，中间货架摆放口味较多、利润较高、销量较大的产品，而量小的、刚代理的产品摆放在下层。

此外，根据产品体积大小调整每一层货架的空间。有时候遇到货架下面条码价格区遮挡产品包装下部形象的情况，则采取底部垫加产品的方式，让产品完整地呈现给采购员。

王卫国认为，门店陈列还有一点很重要，就是产品要经常更新，比如说某款产品在一个月内到货三次，分别是在10 号、20 号、30 号，新日期产品一旦到货马上上架，且每一格内产品从上到下都是同一日期，门店内的旧日期产品收回仓库进行销售。

市场竞争日趋激烈、零售业态日益强大、厂家销售区域不断细化，市场运营的整体成本越来越高，经销商面临着更大压力和挑战。如何让玉岩食品再上新台阶，让自己成为真正的大商、强商，成为了王卫国的困惑。形势剧烈变化，不允许他去长时间思考。从2012 年开始，其在转型方面做出了一些尝试，持续推进渠道转型，提高服务质量。

大力开发BC 渠道。目前，玉岩食品KA 卖场销量能占到整体销量的80%左右，但是KA 卖场费用日渐高企，而BC渠道销量不断增高，同时便利、账期短、资金流转快等优势使得这一渠道成为他接下来的发力点。王卫国率先以郑州为试点，扫街式开发BC 渠道，一人一车挨家挨户上门拜访，收集资料信息，了解终端对产品的需求。同时搭赠货品或者终端老板喜欢的实物，如电子秤、小型货柜等。

此外，赊销也是不错的方法。“开发渠道就像切蛋糕，根据公司业务员的数量，把市场划分出来，再根据开发的进程，实时修正和细分。保证每个业务员都有蛋糕可吃，又要把蛋糕吃完。无论如何，BC 数量增加的同时，也要维持KA 卖场的渠道和销量。”王卫国如是说。

联合经销商共享渠道资源。在KA 渠道方面，王卫国变革合作模式，与当地几家在渠道网络、代理商品方面有交叉的商贸公司联合起来，整合资源，根据各自的渠道优势，进行代理产品的重新分配。具体来说，玉岩食品在KA 渠道强势，使得其他经销商心甘情愿地将自己代理的同品类产品交给王卫国去操作，而他也会将自己的部分产品交给在BC 渠道强势的同行朋友。通过这样的整合方式，避免经销商之间由于相互竞争，彼此消耗。

在采访过程中，王卫国的渠道合作伙伴陈强前来洽谈生意。双方已合作了三年左右，陈强负责河南省丹尼斯便利店系统的产品操作，大部分产品都在玉岩食品这里拿货，而王卫国负责在批发市场销售陈强代理的甘源、蒙牛产品。陈强告诉记者，现在不流行单兵作战，而是团队作战，精耕当地渠道，才拥有话语权和定价权。自从跟王卫国合作之后，公司在产品选择和渠道操作方面得到了很大的提升，不仅销量提升，而且利润也增加了。

经销商圈子里有一句戏言：转型找死，不转型等死。谈及今后的转型之路，王卫国表示，身边有些朋友的模式或许值得借鉴，例如完全抛开原有的商贸公司体系，集中资源转型上游运作自有品牌。但是否适合玉岩食品，仍然需要实践来检验。

他告诉小编，转型的路上还将遇到更多的挑战，自己必须时刻保持旺盛的斗志。正如中国副食流通协会总监联盟会长温捷所言：“无论是顺境还是逆境，对待朋友永远真诚，风度温润如玉，信念坚如岩石，这就是王卫国。”（文中部分经销商采用化名）

来源：食品板