嘉宾背景：曹升阳，原名曹向阳，上世纪九十年代从国营糖酒公司辞职后创业，后与郑州商人贾书明一起创办郑州阳明食品有限公司，任总经理，主管销售业务。本期《大商开讲》特别邀请曹升阳针对当下越来越多的经销商从商超回归流通终端这一现象，通过总结过去十多年终端运作的经验，重点讲解终端操作的方式和注意事项，希望对广大食品商朋友有所帮助。

一般来说，刚刚入行的经销商通常从运作流通渠道起步，渐渐积累资金，再成立商贸公司进入商超渠道。由于经济环境不断变化，加之费用逐年增多，一些原本专注商超渠道的经销商也在回归流通渠道。运作流通渠道需要遵循怎样的步骤？有哪些问题需要提前注意？现金流对于商贸公司有着怎样的重要性？最近，我将过去十多年中阳明公司运作流通渠道的一些经验进行了总结，在此分享给广大同行。

郑州阳明食品有限公司总经理 曹升阳

在我看来，运作流通渠道，市区和县城的准备工作是一模一样的，第一个工作是画线路图。

首先，把城区或者县城切割成大小比例类似的区域，俗话说是“切成一块一块的”。

其次，每一个区域派一名业务员，骑着自行车转街道，遇到零售店就停车，记录店名、门牌号、店老板姓名、联系方式等客户资料，每条街不管有多少家店都要用序号标清。有了地图之后开始分工，每个片区派一个主管，结合具体情况再派驻业务员，挨家挨户进行拜访工作。

对于拜访终端，我的经验是遵循六个步骤：第一步自我介绍；第二步拿出要推销的产品，介绍价位和优惠政策等；如果对方同意进货，那么第三步可以上货，包括对终端进行生动化陈列、统一价签；如果对方是老客户，第四步要检查库存，咨询客户是否有动销不畅的产品，是否需要退货或者调换；第五步咨询客户需求，是否需要补货，如果有马上下订单，让客户确认，因为下单和送货是分开进行的，一定要避免二者的数据出现差错；最后一步是打招呼离店。

在拜访终端的过程中，业务员要注意对老客户的服务质量，不能进了店第一句话就说“老板缺货吗”，要多为客户做增值服务，进门先干活：卸货、摆货、整理货架，甚至可以帮助已经结款的顾客搬东西。这样做的目的不仅是提高对老客户的关注度，达成长久合作，日久天长还可以打动一些“顽固派”，形成合作关系。

“群狼战术”可以大大提高铺市的成功率

图为阳明食品多为业务员向终端店老板介绍产品情况

片区划分完毕，接下来轮到铺市。这里需要经销商注意两个问题，一方面是制定业务员的绩效考核，一方面是严格落实各项促销政策。制定绩效考核时，先将全年任务细分至每个月份，再根据每个片区情况进一步细分，根据销售任务再制定考核。常规制定方法是“基本工资+完成销售任务以内的计件提成+超额奖”。

新品铺市往往比较艰难，经销商可以借助厂家资源，结合促销政策进行大规模铺货。尽管非常辛苦，但是效果突出，一个业务员面对一个店老板或许没有底气，但是四个人一起去就很有气势，这就是“群狼战术”。另外，拿出大力度的促销政策，可以吸引终端老板进货，但是促销力度必须非常诱人，这就要求经销商要尽可能地多向厂家申请支持和资源，并且制定严密的活动计划。

为了保证铺市效果，老板、销售总监、销售经理必须亲自下市场、盯执行。因为每一名业务员对上层传达的计划都有自己的理解，如果一天之内有二十多条线路同时铺货，极有可能出现二十多种铺市方案，这时需要老板和销售经理逐条线路检查，看看业务员到底有没有按照之前的计划去做。按照以往的经验，一场为期一周的铺市活动，销售额在第三天达到顶峰盛，一直持续到第五天。因为第一天业务员还在熟悉政策，相互之间的配合也不是很默契，这时也需要销售经理去指导他们。另外，经销商要成立一个部门监督执行情况，部门的负责人要有责任感，比较严格。

在阳明食品，我要求业务员每一家终端要拍摄三张照片，第一张门头，第二章是上货之前的陈列，第三张是业务员上货并且整理陈列之后的照片，缺一张也不能算不合格。业务员如果达不到要求，前两次可以原谅，如果有第三次，必须罚款。严师出高徒，如果老板担心业务员因此而辞职，将很难培养出高水平的业务精英。

还有一个点需要经销商注意，操作县乡的流通市场，在划分片区分工之后，一定要留下一两个业务骨干，防止出现有人请假而一辆送货车停止运行的情况，避免隐性亏损。另外，针对淡旺季比较明显的产品结构，建议经销商在淡季联合厂家做促销，双方各出一部分费用，这样不仅占据终端的陈列和库存，还可以压制竞品，旺季一旦到来经销商即可坐享其成。

做生意不会一帆风顺，下面讲讲做流通类终端容易出现的问题。

第一是退换货。铺市的时候，业务员大多会承诺可以退换，但是一旦出现滞销，不退换会得罪客户，下次新品铺市会很难；而退货又会增大经销商的压力，就算做促销也难以处理。因此，在铺市过程中要考察终端的销售能力，不要为了一时的销量向店老板压货，要告诉客户能卖多少进多少，如果是你的问题造成退货我们一概不管。当然，这样的规定容易得罪或者丢失客户，但是可以大量减少退货。另外，铺市结束后要紧盯货品日期，一旦超过生产日期七八个月，销量放缓后需要赶紧处理。

第二是陈列奖。进入销售淡季，厂家会要求经销商在终端进行生动化陈列，费用先由经销商垫付。一旦厂家审核严格，经销商工作不到位，费用不能及时核销或者给按比例核销，一些二批商和终端的费用也就无法及时兑现，又得罪了一部分客户。因此，对于陈列奖经销商要严格执行厂家的标准，另外及时安抚客户的情绪。

第三是做门头。有些厂家动作比较慢，尺寸量好过了一个月，广告公司还没到位，客户很失望，觉得经销商不守承诺。建议经销商自己先垫付费用，然后再找厂家报销。如果厂家没有相关支持千万别大包大揽。

综上所述，退换货、陈列奖、做门头，是大部分商贸公司，包括我们阳明食品流失客户最大的三个因素。还有一个因素是业务员流失。原有人员辞职后，新员工交接工作，原本应该交接100家客户，由于种种原因只交接了80家，甚至有的员工离职带着情绪，一个客户都不交接。拿到客户资料之后，新业务员缺乏经验，容易被客户刁难，找出之前业务员的遗留问题让他解决，比如退换货问题。因此，经销商要努力确保团队稳定，第一提高新产品铺货速度，第二保证老产品压货量，第三不给客户欺负新员工的机会。

有同行问我，既然运作流通终端如此费心费力，为什么还要坚持？我的答案是：现金。做现款可以保证现金流。从2014年开始，很多原本运作商超的经销商回头做农贸，一方面是遇到业务增长瓶颈，一方面是为了拿到现金流。运作商超投入比较大，而且厂家很可能停止投入。但是做流通有现金，厂家可以获取利润，再投给商超。阳明食品前几年卖场做得好，恰恰是因为流通渠道持续盈利。因此，流通渠道可以平衡厂家、经销商的支出收入。

当然，对于刚刚入行以及运作新产品的经销商来说，和终端进行现金结算比较困难，因此经销商的产品结构中一定要有一两款畅销单品，这样才有话语权进行现金结算。阳明食品从2004 年开始一直执行这个制度，除非是合作五年以上的老客户申请而且总经理批准，否则任何一个业务员同意赊账都要自己负责。这样做虽然损失了一部分客户，但是也降低了商贸公司的风险系数。当然，现金结算后要为客户提供更多服务，比如退换货、及时送货、及时兑现奖励等等。阳明食品刚刚成立初期，操作流通渠道前两年都是亏钱，亏损超过一百万元，直到第三年才盈利。

最后，建议操作流通类终端的经销商代理品牌不宜太多，我个人认为，单品条码数量维持在六十个左右比较合适。其中有三十个比较畅销，再加上三十个不太畅销，经销商是有能力做好的。人员稳定、促销力度得当、产品品质有保证，你的流通终端将越做越大。