百胜中国CFO揭秘，如何扩张，如何赚钱，如何提效

都说餐饮行业难做，但经营着肯德基、必胜客的百胜中国觉得，现在是大扩张的好时候。

图片来源：百胜中国官网

11月投资者日，百胜中国宣布了一项扩张计划：5年后总门店数超过30000家，开进4500个县市。目前有17000多家店的百胜中国，已经是中国营收规模最大的连锁餐饮企业，这意味着它要在5年内再造一个自己。

计划附带一系列财务目标，店要猛开，店还得健康：同店销售额保持在持平到2%增长之间；集团利润率继续提升；投资资本回报率从16.9%提升到20%。

怎样让这个颇有野心的计划落地，并且风险可控，百胜中国CFO丁晓和我们一起算了账。

丁晓早年在摩根士丹利、UBS等外资投行以及阿里工作过，2019年加入百胜中国，最早负责投资业务，参与投资LAVAZZA，有近三年时间兼任LAVAZZA中国合资公司总经理。去年10月，丁晓成为集团代理CFO，今年3月起担任CFO。

对话前一天，丁晓刚带投资人们参观了一家“三合一”的肯德基门店。门店位于深圳天安，在原有肯德基基础上，多开了一家肯悦咖啡和一家肯律轻食（KPRO），仍然算作一家店，但周销售额翻了一倍。这种“肩并肩”店型是百胜中国近几年新开发的模型之一。

百胜中国以肯德基、必胜客为平台，发展出了多样、有差异化的模块和产品，渗入不同线级的城镇和人群。现在他们能让消费者拥有丰富的选择：肯德基、必胜客的产品更加中西融合，用中式浇头意面、北京烤鸭披萨来满足不同口味；新模块肯律提供更都市健康的轻食；肯悦咖啡、LAVAZZA，让人买到不同价位的咖啡；部分地区还在测试拼好饭专供的黄焖鸡米饭。

图片来源：百胜中国官网

一线城市密度，就是二线城市的明天

晚点：当下中国餐饮行业的经营现状并不好——连锁门店近40%活不过半年。为什么你们觉得这是扩张的好时机？

丁晓：美国、欧洲、日本的连锁餐饮品牌渗透率都超过50%，中国只有大约20%，虽然不知道什么时候能达到50%，但中长期有机会。我们的低线城市渗透率远低于高线城市，空间很大。

我们之前的战略聚焦直营。现在新的门店模型可以帮我们更好地往下沉。肯德基小镇模式一直迭代，两年前投资成本已经降低到最少50万元，加盟商回本周期是两到三年。必胜客去年开始有WOW店型，今年第三季度新店型进了近40个没有必胜客主店的新城市。新模型里，我们也设计了新菜单，有更具性价比的产品。

晚点：进入低线城市可以靠加盟商和成本更低的店型，一二线城市要怎么继续扩张？你们的店已经很多了。

丁晓：我们主要发展空间在低线，因为密度太低了，但新店还有4成多开在高线，其中有肯德基Compact店型、必胜客卫星店。

肯德基经典门店的投资成本是160万元，大的旗舰店超过180万，面积更小的Compact店型投资大约130万元，可以以相对好的成本在一二线城市把店开出来。肯德基在上海和深圳的密度是每百万人25~30家店，北京和广州略低，二线城市普遍更低。今天的一线城市密度，就是二线城市的明天，加密还是很有机会。

新模块比如肯悦咖啡、肯律轻食（KPRO），也能让我们更好在高线城市开店。一家肯德基“一转三”，多开一家肯律、一家肯悦，外面有三个门头，但仍然算一家店，因为后厨还是一个厨房，人是一批人。深圳一家360平米的店，之前周销售额是10万，一变三后，周销售额涨到20万。额外的10万，2万是肯德基，8万是肯律和肯悦。

肯德基、肯悦咖啡和肯律轻食的“三合一”门店

图片来源：小红书@QQQ彼得的日常

必胜客的门店密度比肯德基要低太多，大店80-120万投资，以外卖为主、面积更小的卫星店只要50~80万元，在高线城市开卫星店是非常需要做、而且可以做得成功。

晚点：门店加密后，不会导致相互竞争么？

丁晓：我们要主动去管理分流。我们每年净新开店有四五成是在分流极少的区域，比如医院、学校、景区等战略渠道，和下线城市的“双空白”商圈（堂食、外送空白）。剩下的店有一定程度的分流，也就是说我们要通过研发来做到更高的同店销售额，才能达到第三季度1%正增长。这是对我们内功的考验。

疯狂星期四的重点，不是打折

晚点：必胜客一直在降价，第三季度客单价同比下降了13%，当然同店交易量也上升了17%。肯德基也推出更低价格的产品，你们怎么平衡更低客单价和更多订单量？

丁晓：客单价降低是必胜客一直以来的策略。2019年必胜客的客单价是100块以上，今年第三季度是70块，我们的指引是60-70块，并且逐渐稳定，所以必胜客还会继续降。连续两个季度必胜客的同店增长都是正，说明这个策略还是奏效的。

肯德基整体客单价会略降，主要原因是一些新品的加入，比如早餐、咖啡、夜宵这些增长比较快的品类，带动客单价下降，但这些都是增量订单，这也是为什么肯德基连续两个季度同店增长也是正的。

另外还要看门店利润率有没有因为客单价下降而变低。今年全年集团的门店利润率高于2019年，必胜客比2019年高，肯德基略低。如果同店销售额和门店利润率都能守得住，我们愿意降低价格，更好服务消费者的需求。

我们过去几年给肯德基的指引，都是希望维持现在比较好的餐厅经营利润率。2028年是17.3%以上，和今年差不多。我们觉得这个利润率比较健康，如果再高，应该分享给顾客、供应商、房东，以及给一线员工更好的待遇。

晚点：但你们的同店销售额还没回到2019年的水平。

丁晓：现在很多是新店，已经不是同一批店了。那些老店同店销售额确实比2019年下滑10%左右，但这可能是整个餐饮行业最好的了。

晚点：疯狂星期四，39.9元40个黄金鸡块，对利润率影响有多大？

丁晓：低一些，但不会低很多。供应链的成本不是固定的，是供应商跟我们一起“疯”，他们也喜欢卖得多，一起做研发，一起跟消费者互动。比如我们做了热辣香骨鸡，通过新的切割方法，用到了之前想不到的部分。

热辣香骨鸡

图片来源：小红书@肯德基

“疯四”最大的特点不在打折，我们叫Value Campaign（低价活动）IP化，成了一个IP了。有了IP，你不需要纯粹的超低折扣，消费者反而希望是好玩的，他们需要的是体验。

疯四在最开始也没有现在这么成功，但你要不断地做正确的事，一年做52次。做成了IP就不用太营销，也不用有那么大的折扣。

晚点：百胜中国的品牌宣传费用从利润占比5%下降到3%，和定价有关吗？卖得更便宜之后，不再需要那么多营销。

丁晓：和规模、know-how的积累有关。疯四这样的活动连续做，就不用再投。

折扣多一些，营销的确可以少投一点，因为打折是一种成本投资。但客单价的下降不一定是打折造成的，而是新产品拉低了客单价。我们的折扣率整体比较稳健，这只有在品牌力强的时候才能做到。

晚点：你们也在拼好饭上卖肯德基黄焖鸡米饭，定价14.9，这会是之后的重点吗？

丁晓：我们做拼好饭会非常非常节制，也不会在所有渠道卖黄焖鸡米饭，这是价值锚点的思路。拼好饭的渠道是服务一些有需求的消费者，但你在堂食买不到，甚至在我们测试的那几个城市的很多门店，也点不到的，我们还是希望有所区分——就像旗舰店和奥莱店。

如何通过“拼出一只鸡”来提升效率

晚点：百胜中国给出的2028年集团利润率指引是11.5%，比国内许多茶饮咖啡品牌低，但比经历过通缩的日本餐饮企业高不少，比如萨莉亚、寿司郎的经营利润率是6-8%。为什么定这个目标？

丁晓：首先我们还要交3%的品牌使用费给Yum Brands（百胜中国原母公司，2016年百胜中国分拆独立）。Yum Brands收全球许多特许经营商6%，2016年分拆时，给了我们相对全球更低的品牌使用费。

利润率其实取决于怎么计算收入。如果原材料部分全由公司来买以及卖，收入会大一些。一些品牌让加盟商去指定的经销商采购原材料，只收品牌使用费，利润率会更高，所以利润率可能不太容易直接比较，核心可以看增长以及投资资本回报率（ROIC）。

到2028年，我们的ROIC想从16.9%爬到20%。加盟肯定有帮助，因为不用我们自己投建新店，几乎没有分母的增长。另外我们的资本支出也越来越高效，同样花一块钱，会有更高的收益。

巴菲特一直说，护城河是为了保护“excellent ROIC”，而excellent的标准是不低于20%。我们觉得自己应该达到所谓的excellent。

晚点：为了达到集团的目标，肯德基和必胜客两个品牌的效率各自要怎么提升？

丁晓：必胜客利润率可提高的空间比较大，它应该达到今天必胜客和肯德基之间的水平，所以我们给了2028年14.5%以上的指引。不管是原材料、人工，还是租金和其他营运成本（occupancy and other），都有空间去迭代。

必胜客和肯德基的原材料成本还相差超过一个百分点。肯德基规模比较大，必胜客也不小，有4000多家店。必胜客的人效和肯德基也有差距。比如一个店长管多家店的比例，必胜客更低。

租金和其他营运成本上，必胜客门店投资会一直往下降，主品牌是80-120万人民币，卫星店是50-80万，WOW店是65-85万，租金和折旧都会更好。我们今年新开的四五十家必胜客WOW新店表现很好，这也让我们觉得惊喜和有信心。

晚点：成本怎么压缩？你们说要“spend better, buy better”（花得好，买得好）？

丁晓：“买得好”上，我们引进了很多以前不在体系内的中型供应商，他们非常有热情参与到我们的研发系统里，可以通过竞争把价格变得更合理。以前采购有中间商，现在买榴莲，我们都产地直采。

“花得好”的方面就比较多了。从研发来看，我们越来越专注于“Hero Products”，也就是核心产品和大单品，原材料成本会更好，消费者也会更喜欢。比如肯德基的新品汤咖喱原味鸡，就是基于土豆泥、原味鸡两个核心产品创新的，你能想象到消费者会喜欢这个产品，因为他熟悉。

第二类是限时产品，基本每隔几周我们就会上一批新品，所以每年有很多限时产品的窗口。比如嫩牛五方虽然不是长线产品，但每年都会回来几周，消费者有很强的心智。每年回归也能带动销售，成本也非常好。

我们还会简化菜单和原材料的SKU。必胜客的主菜单现在是80多个SKU，以前100多个。一款配料可以加在披萨里，也可以加在汉堡和意面里。

这些都是通过研发和创新得到的优化。我们也觉得有些以前花的钱不一定是消费者需要的。比如咖啡，很多消费者是不要糖包的，但我们以前是给所有人糖包，最后都被扔掉了。所以我们现在默认不给糖包，要的话再给。

晚点：肯德基还有个提升效率的做法，“拼出一只鸡”，具体是怎么拼的？

丁晓：拼出一只鸡、一头牛、一颗菜，都是“花得好”的经典例子。我们要尽量多用原材料，这也要靠研发来实现，消费者喜欢产品，才能拼得出来这一只鸡。今年我们连鸡毛都用了，肯德基之前有个活动，买套餐送鸡毛掸子。

图片来源：小红书@干饭的犀牛

只要某个部位，成本并不是最佳。拼鸡也能解决供应商的问题——如果我们把鸡翅全要过来，他们的鸡胸要卖给谁呢？所以我们内部也在说“翅胸联动”。

晚点：必胜客门店具体怎么调整？WOW门店的利润率为什么会比传统店更高？

丁晓：首先它更轻盈。必胜客普通门店是大家坐下来，点餐再送过来，WOW减少了一些服务如点餐，但它也不是顾客自取的快餐模式，这样运营就简单了一些。

菜品角度，WOW店里依然是下单现制，但我们也会把一些菜品的制作步骤放在供应商端。门店操作会更简单，会提高人工效率。

WOW店里盘子、勺子、叉子之类的小件SKU也更简化，在肯德基和必胜客主店之间。

晚点：什么是你们不会预处理的？

丁晓：比如肯德基的炸鸡，我们是门店现裹粉现炸，这不是所有人都能做到的。所以我们说好炸鸡有鳞片，相比提前裹好，冷冻进店直接炸，现裹确实更好吃，消费者也有非常明显的感知。

必胜客的披萨，以前是在门店和面。但每个店和出来味道不一定一样。最近几年是一致性的面团进店，在店里用手拍开后加热。消费者反映口味好了，一致性也高了，店员不用和面，工作压力也有所改善。消费者喜欢什么、认可什么最重要。

加盟商：十年一签改五年一签

晚点：相比过去直营为主的业态，管理更多加盟商的挑战在哪？

丁晓：直营像管一支军队，每家店都要用同样的标准。加盟先谈服务，再谈管理。我们要给他非常好的新产品，很好的原材料成本，以及科技赋能，比如必胜客门店里的i-kitchen系统，覆盖食材从下单进货到制作出炉的整个过程，摄像头能自动看披萨的品质。如果加盟商有问题，说营运搞不太好，我们甚至会派过整个管理组，有些长期在那管。

管理要守住红线和底线，食安就是餐饮行业最大的红线和底线。大部分品牌有品牌集中采购也有地采（餐厅自行采购当地的原材料），中餐品牌地采比例非常高，但肯德基、必胜客加盟商所有的食品原材料都是从百胜中国采购，冷链运输也是我们做。这很重要，你不能不提供帮助，只给加盟商提食品安全的要求，达不到就重罚。

我们每年也给加盟商培训，收集他们反馈。为什么小镇模式我们觉得两三年回本比较健康？是因为收集了很多反馈，加盟商觉得挺好的。

图片来源：小红书@必胜客

晚点：两到三年的回本周期在餐饮行业并不算短，为什么能吸引加盟商？

丁晓：我们和加盟商的合同以前是“10+10”，现在是“5+5+5+5”。改为5年一续签，能保持长期合作的确定性，也对加盟商有更高的要求。

小镇模式2-3年的回本周期的确不是最短的，但确定性是最高的。加盟商知道三年之后我们这品牌还在，三年之内他能回本，三年后他有持续的盈利回报。很多加盟商反馈说，一些品牌号称一年以内能回本，但签的是3年合同。可能前100家店能一年回本，但它不一定保证后来的店都能达到。一两年以后，这个品牌也不一定还在。

晚点：现在餐饮品牌们都在卷低价，但你们还想让集团利润率稳定上升，并且不能牺牲加盟商回本周期。这三个目标矛盾吗？

丁晓：CEO还说了我们不会“price the inflation（用涨价去对冲通胀）”。正常的宏观环境下，我们确实会每隔一两年、两三年涨一次菜单标价，但这不影响我们有效单价（effective price，下称EP）的稳定。因为我们不断推出有性价比的新品，消费者感知的是EP，比如黄金SPA鸡排堡比香辣鸡腿堡便宜，但不代表香辣鸡腿堡过去这么多年一直是一个价。这是通过研发来实现的。

不牺牲加盟商利益的核心是不能愣涨价。我们卖给加盟商的产品、服务，一定是从节约的成本里面分润。让每年原材料成本比上一年有减少，我们再分润——加盟商采购变便宜，我们也能留一部分利润，是我们要做的事。

05

做新模块，而不是新品牌

晚点：披萨领域有两个挑战者，达美乐、萨莉亚价格也很便宜，必胜客有什么差异化？

丁晓：我们所有东西都是现场制作，点单后再做（made to order）。一些对手主要品类是披萨，但披萨只占必胜客菜单的40%，剩下六成是牛排、小食、意面、饭、咖啡、茶。必胜客在中国也30多年了，它一定会发展到这个阶段。其他新进来的品牌如果要更好发展，也要做多品类。

必胜客已经不是传统西餐了。我们有几款面是中式浇头搭配意面，消费者觉得挺新鲜的，也卖得非常好。我们还有榴莲披萨，你在美国和意大利都不可能见到。我们的披萨也有北京烤鸭，之前还出过香菜猪耳披萨，只有中国人能想得出来。

图片来源：小红书@必胜客

晚点：消费者会想在必胜客吃中式披萨吗？

丁晓：会。我们同时也有特别意大利的披萨，比如子品牌Pizzeria，不到10家店，有意式窑炉。必胜客经典的超级至尊也卖得非常好。但我们觉得餐厅做到这个规模，一定要符合中国消费者的口味。

晚点：百胜中国的咖啡模块、品牌——肯悦和LAVAZZA，面对的市场更卷，对手可以卖到2.9、3.9，你们要怎么应对竞争？

丁晓：咖啡是个巨大无比的市场，哪怕一堆人在十几块钱的赛道里，应该有挺多能成功跑出来。

肯悦客单价是15-17块，定价是每杯9-10块，还能稳定赚钱——不是所有竞争对手都可以在这样的定价上赚钱。我们内部叫“前端分层、后端整合”，肯悦和肯德基主店分享人工和投资成本，肯悦也用肯德基的供应链。

咖啡卖两三块钱的最大挑战是，价格锚点击穿了以后就回不去了。这也是肯德基、必胜客没有太深度参与外卖大战的原因。补贴可能明年就逐渐减少，这些品牌要怎么把价格带回到10多块？

晚点：你在2022-2024年还兼任过LAVAZZA的品牌总经理，它要怎么生存？

丁晓：LAVAZZA和K coffee、肯悦咖啡的定位挺有差异，LAVAZZA平均杯单价15-20多块，客单价超过30块，这两个赛道其实挺互补。

LAVAZZA在去年、今年开的两组门店，第三季度都是盈利的。我们去年研发了一个新模型“light model”，投资低于50万元，但还是意式咖啡的体验。我们带着LAVAZZA家族董事长来看，他们都惊到了，说不到50万能有这样的体验和质感，确实很不容易。

和其他品牌的差异化怎么做呢？我们是几乎唯一一家真正的意式咖啡。LAVAZZA1895年在都灵创立，创立前两三年Espresso才在都灵诞生。LAVAZZA也是第一个发明拼配豆的。我们还有LAVAZZA签约的米其林厨师过来，做了米其林系列小食，非常意式，又非常符合中国本地人的口味。

图片来源：百胜中国官网

晚点：百胜在中国很早之前就开始尝试新品牌，但结果并不是很好，为什么现在去做新品牌、模块，成功率更高了？

丁晓：肯德基、必胜客在中国30多年了，品牌力和自创的新品牌完全不一样。在肯德基、必胜客的基础上做新模块，其实有更容易成功的基础。本身品牌就是保证，研发的产品和主品牌相近，还有协同效应。

晚点：未来你们还打算继续尝试新品牌吗？

丁晓：我们会极度谨慎。我们的核心还是先把主品牌做深、做大、做强。