期数 | 第4038期
作者 | 不凡 审核 | 陆泽 美编 | 亚恒
7月27日，光明乳业发布公告，陆骏飞全票当选公司董事长，正式接棒黄黎明，执掌这家拥有百年历史的老牌乳企。
生于1978年的陆骏飞，成为光明乳业史上最年轻的一把手，也标志着这家上海国资乳企，正式迈入管理层年轻化的全新阶段。
“新掌门”是光明“老人”
作为土生土长的“光明系”干部，陆骏飞是典型的内部成长型管理者。
他的职业生涯从工厂一线起步，一路深耕乳业全产业链，历任光明乳业采购总监、市场总监、副总经理等核心岗位，曾全面操盘常温营销中心，对生产制造、供应链管理、品牌营销、渠道运营全环节均有一线实操经验。
除了乳业内部的完整履历，陆骏飞还拥有跨板块的集团历练经历——此前他曾任上海市糖业烟酒有限公司党委书记、董事长，具备集团层面的资源整合与全局统筹能力。
这种“主业深耕+跨域历练”的职业路径，也让其成为光明食品集团内部兼具专业深度与全局视野的核心后备干部。
随着陆骏飞履新，光明乳业已形成“陆骏飞+贲敏”的75后核心管理班子，成为光明乳业史上最年轻的一二把手组合——一位擅长市场打法与渠道经营，一位主导数字化转型与内部治理，风格互补。
在此前光明食品集团层面完成人事调整后，作为集团核心主业板块的光明乳业快速推进管理层更新，背后战略意图十分清晰：以年轻化团队推动组织效率提升，为处于深度调整期的光明乳业注入改革动力。
16年首亏，光明乳业怎么了？
接棒之际，摆在陆骏飞面前的，是一份不容乐观的成绩单。
数据显示，2025年公司实现营收238.95亿元，同比下滑5.87%；归母净利润亏损1.49亿元，为公司上市16年来首次年度亏损。拉长周期看，公司营收已连续四年下滑，较2021年的282.15亿元累计缩水超43亿元。
业绩持续承压的背后，是光明乳业长期存在的三重结构性难题。
根深蒂固的区域依赖。作为华东区域乳企龙头，光明乳业华东市场营收占比长期超过70%，全国化布局始终未能真正破局。更值得警惕的是，其核心大本营正在松动：2025年上海区域营收同比下滑9.22%，降幅远超全国其他市场。
在伊利、蒙牛持续下沉渗透，地方乳企纷纷区域深耕的行业格局下，单一区域的市场容量天花板，已经成为光明乳业规模扩张的核心瓶颈。而低温奶的冷链半径限制，又让其跨区域扩张始终面临物理壁垒。
品类单一与战略摇摆。过去十余年间，光明乳业多次在“深耕低温”与“扩张常温”之间摇摆，先后错过了常温奶普及、常温酸奶爆发两次行业级增长窗口。
作为国内低温鲜奶的龙头品牌，光明在低温赛道的技术与品牌优势始终未能转化为规模优势；而常温板块又始终未能建立起全国性的渠道与品牌心智，陷入“低温做不大、常温做不强”的尴尬境地。
与此同时，公司在奶酪、奶粉、植物基等新兴高增长赛道布局滞后，始终未能打造出稳定的第二增长曲线。
海外资产的持续失血。2010年并购的新西兰新莱特乳业，曾被视为光明乳业国际化的关键一步，但近年来持续陷入亏损，成为拖累公司业绩的重要包袱。尽管2025年公司已出售新莱特北岛资产止血，但整体资产处置与业务调整尚未完成，海外业务的拖累效应仍未完全消除。
手握五年规划，新帅如何破局？
值得注意的是，今年3月光明乳业已发布2026~2030年五年战略规划，提出“乳业产业链+科技+AI+ESG”的发展模式，延续“稳固上海，做强华东，优化全国，乐在新鲜”的战略方向。
对于陆骏飞而言，上任后的核心命题不是另起炉灶，而是将既定战略从纸面落到实处，破解长期制约公司发展的结构性难题。
海外“止血”与效率提升。光明乳业此前已提出“盘资产、盘产品、盘费用、盘人员、盘企业”的五盘管理思路，2025年已优化淘汰12条落后生产线。接下来，加快海外不良资产的最终处置、持续压降无效费用、优化产能与人员效率，将是新团队的首要任务。
全国化破局。在全国化难以一蹴而就的背景下，“区域并购+本地化运营”的模式有望成为突破口。
此前公司通过收购青海小西牛补齐西北市场布局，既获取了当地奶源与渠道资源，又绕开了低温奶的冷链半径限制。未来这一模式是否会向华北、华南等核心市场复制，将是观察光明全国化路径的关键。
产品创新与科技赋能。作为拥有乳业生物技术国家重点实验室的乳企，如何将科研优势转化为产品竞争力，同时布局功能性乳品、特医食品等新赛道，打造第二增长曲线，将影响光明乳业的长期增长天花板。
而对于陆骏飞而言，这位75后“老光明”需要在不足两年的任期内，将五年战略规划转化为实实在在的增长曲线。
在他的带领下，光明乳业能否重回增长轨道，让我们拭目以待。
