连锁榜样⑬丨对话武俊峰：同增45%的单店模型是什么样子？

“与去年同期相比，上半年客单量增长45%以上，单6月份就成交了4500多单。”

“啤酒、水饮品类增长200%多，成为带动门店流量的重要支撑”“主动停掉直播，线下都没搞明白，谈线上就是走都不会就想飞”

“品类管理八个步骤环环相扣，用数据决策而不是凭感觉选品”

“区域门店没有私域，等于丢了自己的基本盘”……

在酒类零售普遍承压、同行都在焦虑寻找增量出口的当下，邯郸世酒华茶科技有限公司总经理武俊峰的这些判断与实绩，显得格外有分量。这家扎根邯郸、单店面积三百余平的烟酒终端，没有跟风追热点、砸钱博线上流量，反而靠着一套扎实的线下零售方法论，在弱周期里跑出了逆势增长的曲线，也为当下迷茫的酒类连锁与终端门店，打磨出了一个可参考、可拆解的单店样本。

近日，酒说走进这家300平米的总店，试图拆解这份增长成绩单背后的底层逻辑。

十年转型：从代理商到零售商的认知跃迁

熟悉武俊峰的人知道，他并非天生的零售商。2016年，他还是一名酒类代理商，彼时的重心在于渠道分销与客情维护。然而，随着渠道扁平化与价格透明化，传统代理商的生存空间受到挤压。武俊峰意识到，单纯的搬货赚差价难以为继，必须向终端零售转型。

这一做，就是整整十年。十年间，行业环境几经迭代：团购红利持续消退、渠道碎片化加剧、连锁化浪潮席卷全国，无数经销商在转型扩张与坚守主业之间摇摆不定。武俊峰没有走“轻资产扩店”的捷径，也没有沉迷于资源型生意的舒适区，而是沉下心来啃零售的“硬骨头”——从最基础的商品怎么选、货架怎么摆、新客怎么留开始，一点点重构门店的运营逻辑。

为了摸透零售的底层规律，他把大型商超成熟的品类管理体系完整拆解，再结合烟酒专业店的业态特性反复调整、适配。用他的话说，“零售的底层理论是不变的，但落地的方法论一定要跟着行业改”。直到2024年底，这套适配酒类终端的品类管理方案才彻底跑通，落地到世酒华茶W酒行的门店后，很快就转化成了实实在在的客流与销量增长。

从代理商到零售商，看似只是向下游延伸了一步，实则是经营逻辑的彻底重构：代理商赚的是差价与渠道的钱，核心抓手是资源；零售商赚的是服务与运营的钱，核心抓手是顾客。十年转型路，武俊峰完成的不只是业务形态的切换，更是从“卖货思维”到“经营顾客思维”的底层升级。

在酒说看来，经销商向下渗透终端、终端向上整合供应链，已经是酒类流通领域的明确趋势。但很多转型者的误区，在于只换了门店的 “壳”，没换掉经营的 “核”，门店依然是批发业务的“展示厅”，而非独立的零售生意。武俊峰“十年磨一剑”的价值，就在于他真正站在了零售的视角，把单店当成一门独立的生意去打磨。这是世酒华茶能逆势增长的前提，也是所有想做好零售的酒商必须迈过的第一道坎。

逆势增长：世酒华茶“做对了”什么？

三百余平的门店、单6月成交4500单、自然到店客流占比超九成、上半年客单量同比增长45%——这份成绩单的背后，不是靠某个爆品拉动，也不是靠低价烧钱引流，而是一整套环环相扣的经营体系在支撑。拆解下来，核心是三件事做透了：

一是战略清醒：不追风口，先练零售基本功。行业里谈线上、谈直播、谈即时零售的声音从未停过，仿佛不沾这些概念就跟不上时代。武俊峰却反其道而行之：主动停掉了直播业务，也不盲目砸钱做纯线上电商。

在他看来，很多人连线上与线下的本质关系都没搞清楚，就一头扎进新赛道，本质是“走都没学会就想飞”。他把线上的作用清晰划分为三类：第一类是通过线上内容宣传引流，强化线下门店；第二类是服务到店不便的老客，通过线上下单配送形成互补；第三类是纯线上电商，面向陌生客群做销售。

对于只有几家店的区域终端而言，第三类几乎没有可行性——既没有平台的流量规模优势，也没有生产厂家的价格优势，凭空获取线上新客的成本高到难以覆盖。真正有价值的，是前两类：用线上做品牌露出、做老客服务，所有动作最终都围绕线下门店转。

所以世酒华茶的线上动作格外务实：拍短视频宣传门店与品类，用企业微信做私域运营，不追求虚无的线上 GMV，只做实打实的到店转化。比起跟风追热点，他更愿意把精力花在商品、陈列、服务这些看不见的基本功上。

二是方法专业：用品类管理重构商品逻辑。支撑世酒华茶W酒行客流增长的核心骨架，是武俊峰打磨了数年的品类管理体系。这套体系包含八个严谨的业务步骤，从战略定位到终端战术层层递进、环环相扣：

第一步是品类界定，明确每个品类卖什么、不卖什么，划清品类边界；第二步是明确品类角色，判断其属于目的性品类、骨干型品类还是便利性品类，定下战略定位；第三步是品类评估……最终落地到四大执行战术：商品构成、商品定价、商品陈列、商品促销。

这套方法最直观的成果，就是啤酒、水饮品类的爆发。世酒华茶W酒行提出一个差异化的定位——“买饮料啤酒，认准W”，在周边餐饮极为发达的业态上，水饮品类的补充与齐全成为这家店区别与其他酒类零售终端最大的特点。酒说现场观察到，门店的水饮区做得既宽又深，从碳酸、茶饮、果汁到电解质水、苏打水全覆盖，靠“品类全”形成差异化，而非靠单瓶低价打价格战。很多顾客就是冲着“饮料全”专程到店，顺便带走酒水产品，最终带动了整体客单量的增长。（这里不要觉得水饮的客单价低，武总透露了个数字，门店平均每单在110元左右）

另一个反常识的认知是：商品的高中低价位带，对应的不是不同的消费人群，而是同一目标客群的不同消费场景。以啤酒为例，亲民款、主流款、高端形象款，服务的都是同一批核心顾客——日常小聚选平价款、朋友宴请选主流款、特殊场合选高端款。基于这个逻辑搭建的商品结构，既不会流失顾客的多元需求，也不会因为定位混乱而丢失门店标签。

就连最容易被忽略的陈列，也有清晰的底层逻辑：跟着消费者的决策树走。如果顾客习惯按品牌选品，就把同品牌产品集中陈列；如果顾客习惯按口味选品，就把同口味的不同品牌放在一起。陈列的本质不是摆得好看，而是贴合顾客的购买习惯，降低决策成本。

三是运营务实：客流为根，私域为底，现金流为纲。在武俊峰的认知里，零售说到底就两件事：有客流才叫买卖，有利润才能长久。客流是一切的前提，没有客流，再高的毛利、再好的产品都没有意义。

世酒华茶的客流结构非常健康：单月四千多单里，美团外卖仅两百单左右，小程序与私域预定占比极低，绝大多数都是自然到店的散客。这些客流不是靠短期低价促销换来的，而是靠完整的品类结构、稳定的商品品质、便利的门店位置一点点积累起来的。

对于到店的散客，门店有一套成熟的私域沉淀机制：引导添加企业微信注册会员，新会员有四次标准化回访，后续运营按品类标签做精准触达，每年只在中秋、春节等核心节点做两次全员通知，既保持用户存在感，又不造成信息打扰。目前门店会员数已近2万，成为门店最稳固的基本盘。

与此同时，门店坚持不赊账的经营原则，哪怕是熟客、品鉴会员，也都是现款交易。这不仅保证了健康的现金流，也让门店的经营更轻、更灵活，不用被应收款拖慢节奏。

回到零售本身，做实线下实体

站在白酒行业流通变革的视角看，世酒华茶W酒行的单店实践，从来不是一个孤立的成功案例，而是酒类零售回归本质的一个鲜明缩影。

可能酒类零售的底气，从来不是追风口的速度，而是扎马步的深度：比起追逐层出不穷的新概念，先把选品、定价、陈列、服务这些基础动作做标准、做极致，才是门店穿越周期的压舱石。而单店模型的核心，是对顾客需求的精准洞察，所有的商品策略、运营动作，最终都要回到顾客的消费习惯与场景里，脱离了用户的所有创新，本质都是自嗨。

弱周期之下，酒类零售行业正在经历一场大浪淘沙式的洗牌。那些靠红利、靠资源、靠信息差赚钱的模式正在失效，而靠专业、靠运营、靠用户的价值正在加速回归。世酒华茶的意义，不在于提供了一套可以直接照搬的模板，而在于它给出了一种确定的方向——当潮水退去，真正沉下心做零售的人，终将拿到属于自己的增长门票。

正如武俊峰所言：“顾客的决策逻辑，就是你的品类逻辑。”这，或许就是这场对话最有价值的起点。

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