马化腾在分析QQ为什么没能够率先移动化时，曾反思，当时正是受制于腾讯的内部组织架构：手机、PC是在不同的业务群，由不同的人分管，很难捏合起来做一件事情。并强调“所以也是一个教训，内部组织架构不及时改变的话，你是心有余而力不足，没法驱动，明知看到往这边(指移动互联网)转你也没办法。”

可见，组织是企业战略落地的基础和重要内容，是战略目标能否成功实现的重要条件之一。战略之所以无法简单复制，正是因为企业的战略与自身组织息息相关，而通过长期坚守形成的竞争力，不可复制才更突显其价值。企业组织和战略管理之间存在着相互影响，以组织为原点，从组织领导力开始对高层进行变革，核心价值观引领形成共同的战略理念，用执行文化来武装组织的战略执行力，从而为战略落地提供强支撑。

 接下来，我们从三个方面讲解战略的落地支撑： 

01

从“个体领导力”到“组织领导力”的升维变革

假如，你离开企业一天，请问企业是否会如常运转？如果将时间线拉长到半个月、三个月甚至是半年呢？请问，你制定的公司战略是否还能像你在公司时一样，沿着既定的战略目标前进？抛出这个问题，就是想要探讨在跨界战略中的组织领导力。

虽然领导力的概念从引入到如今已经逐渐引起专家及经营者的重视，但是国内对领导力的培育仍然普遍存在误读，如许多人将“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”。事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。个体领导力的培育最终都要转向组织的领导力。这是一个升维的在过程，其中经营者首先应从下命令直接进行管控的决策者向注重民主决策与集体智慧的教练员的身份转变。以领导团队的组织影响力，保证整个企业的经营、管理才能具有最强的作战能力。

想要跨过战略规划与执行之间的巨大鸿沟，要把战略计划变成团队的行动和结果，经营者必须要懂得领导的艺术。任正非、马云、柳传志不仅拥有个人领导力，他们还将其转化为了组织领导力，使企业中涌现出余承东、张勇、杨元庆等一批领军人物，从形成了基于核心团队的顶级决策层，在进行重大战略决策与战略执行推进时，起到了关键性的组织领导作用。这三家企业都是由强大的个人领导力带动形成组织领导力，再由组织领导力带动形成系统性的组织战略能力。上述企业家还通过组织领导力构建了组织的核心竞争力，如非常重要的集团价值观、组织机制、人才机制等，为组织的高速运行打造了坚实的基础。华为在任正非的领导下，凭借强大组织能力成为当今全球通信和手机行业中的佼佼者。阿里巴巴在马云领导下，则建立了合伙人机制，通过制度、文化建立人才梯队和接班人体系，确保了在马云退休后集团仍能向着做百年企业的目标不断发展壮大。

02

要将执行深化为一种企业文化

美国《财富》杂志关于“全球最受赞赏公司”多年的研究发现：执行必须和公司的战略高度一致，而大多数公司在执行和战略之间都存在断层，执行的目的是实现战略，所以战略执行力才是真正的执行力。有人说企业最大的黑洞就是没有执行力。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：一个组织本身特定的组织文化，是影响组织本身业绩的一个深层原因，判断组织文化是否会促进组织的发展和提高组织的竞争力的惟一准则就是该组织文化是否提高了组织的执行力。

通过塑造执行力文化来影响组织内部的行动，把执行力作为所有行为的最高准则和核心价值观，是文化建设的核心任务。作为根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种策略选择，战略就好比是河堤，有了它的引导企业才能凝聚强大力量。而企业文化则好比是河水，柔软而呈现流动性，它能推动企业不断向着战略目标前进，在这一过程中执行文化又尤为关键。

执行文化是一种把企业战略目标变成现实结果的文化，是企业文化的一个核心部分。对于组织而言，执行文化强调的是实践，它注重的不是员工现有水平而是潜力的发挥，它注重推动在战略中的行动速度。执行文化的核心是战略运营机制，文化通过对运营机制的持续强化，可以改变员工的信念和行为，进而直接影响企业绩效。因此，这种以文化为根基的运营体系的建立，必须是公司级的，必须打破部门、流程、等级界限。只有加强部门间信息的共享，才能使每个员工对公司都有正确的、全局的认识，使部门之间得以实现真正的顺畅协作，使企业价值观、战略目标与愿景等在整个组织内被持之以恒地贯彻。

在西点军校的21条军规中，第一条就是无条件执行。众所周知，军队最大的特点就是拥有强大的执行力。

被外界盛传是军事化管理的万达同样以超强的执行力闻名，这也是促使它成为世界一流企业的重要原因之一。万达不仅拥有强大的执行力，而且形成了执行文化，即以身作则、没有不可能、奖惩严格。为了保障执行文化的长久性，万达还进行了管理模式和高科技的双重保障。首先是通过总部集权、垂直扁平管理、强化监督的方式打造执行管理模式；其次还以高度信息化、计划模块化、慧云集成化的高科技信息化来保证执行力。由此我们也看出，企业想要构建自身的执行文化，绝非朝夕之功，它是一个潜移默化的过程，在这其中需要注意两个方面。

一方面，是持续强化：企业执行文化需要不断强化才能从意识层深入到行为层，也只有深入到行为层的文化才能转化为执行力，才能促进组织绩效。

另一方面，是氛围营建：有统计显示，组织氛围对组织绩效的影响会有百分之三十左右的影响。企业要通过核心执行文化，在企业内形成一种文化氛围，并逐渐感染整个组织内的所有成员，提高组织在战略推进中的执行力。

03

让企业价值观成为战略落地第一驱动力

詹姆斯·科林斯和杰瑞·波拉斯在其广受好评的《基业长青》一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”这一点是微软、强生、宝洁、亚马逊和索尼等公司成功的关键因素。就核心价值观，科林斯和波拉斯还进行了更深入的研究，并将其分解为阴阳两部分，即核心意识形态和预想的未来。核心意识形态被看做是“阴”，代表企业立足的根本和存在的原因；预想的未来是“阳”，可以与“阴”互补。它是企业愿望中对未来发展方向的设想及为实现这一设想而需进行的巨大转变。

核心价值观作为企业的终极信念，是组织的领导者和全体员工对企业的运作活动、组织及其员工行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，它直接影响与表明企业如何生存的立场。英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对美、英、德、意、瑞典、日本等12个国家的15000名企业经理的调查指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。在这个价值体系中，最核心的就是企业的价值观。在强调组织有效性关键作用的7-S框架中，硬件要素战略、结构、制度和软件要素管理风格、人员、技能，均围绕核心价值观形成了一个六芒星图形。可见核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，是企业战略落地推进的第一驱动力。可口可乐的价值观是领导力、同心协作、诚信、承担责任、激情、多样性、品质，这些观念为企业提供了行动指南，同时也体现了集团的行为方式。

从心理学和行为学角度看，企业价值观是企业经营管理者和员工共享的群体价值观念。在企业中，领导是点，组织是线，员工是面，而价值观是纽带，它能将领导、组织、员工链接起来，组成实现共同价值的共同体。在这一过程中，价值观不但会影响员工的个人行为，还会逐渐影响群体行为和整个组织行为。社会心理学家沙赫特通过实验研究了组织凝聚力，结果表明提高凝聚力可以提高组织的生产效率，积极的引导可以强化凝聚力，作为管理者应该积极引导，使组织的凝聚力真正成为促进生产力发展的因素。以价值观为引是核心，通过引导员工提高对企业价值观理念体系的认同度,并转化为个人的人生价值观取向，能使企业获得巨大的向心力、凝聚力和社会价值认同，使企业增强对外经营及对内管理运作的战略适应力和竞争力。