每周问答：
问题1：小企业如何从0到1？
问题2：大企业如何生生不息？
在每年与上千家企业接触的过程中，我们发现企业家、高管们，经常有些战略思维上的问题亟需解惑。林林总总问下来，涉及角度多样，但却分外受到企业们的关注。
总体来讲，我觉得小企业普遍的问题，就在于大多采取了跟风的做法——看看哪个市场大，哪个市场有风口，哪个市场领导者做得不错，我也跟着去分一杯羹。别人做毛肚火锅，我也做毛肚火锅；别人做希腊酸奶，我也做希腊酸奶；大部分小企业都是这样的做法。而当这个品类的风口刚开始的时候，这种做法好像可以分一杯羹，但是实际上你面临的问题是不断从头开始，所以小企业必须要改变打法。
怎么改变？勇敢地走到做创新这条路上。甚至你勇敢地站在大企业的对立面，去思考大企业强势中的弱势是什么。大企业有资源优势，但从我们接触的大企业来看，大企业的决策非常慢、非常理性，缺乏直觉，远离一线市场，这都是它的弱点。比如要让大企业启用新品牌，这非常难。关于这点，我最初非常困惑。直到宝马一个高层说：
“我们如果在电动车上用了另外一个品牌，就意味着宝马这个品牌有一个生命的终点，因为它代表了传统燃油车，没有人敢做这个决定。”
于是我明白了，大企业有它不能做的、它不可能做的、它很难决策的、它很难去看到的方向，所以这就给了小企业机会——一定要找到大企业强势背后的弱势，站在它的对立面去找机会。
最近我看到有媒体说，在建材行业里有两个案例做得非常好——投入小、成长快。一个叫做久盛，最开始是做木地板的，在木地板里边处于第三、第四的地位，但是木地板这个行业遇到了增长瓶颈，甚至有时候是负增长的。后来里斯帮它做了战略梳理之后，我们给它找到了一个趋势性的品类，虽然小，但是未来会大。这个趋势性的品类就叫实木地暖地板——是我们给它定义的品类。
之后我们推动这个企业聚焦资源来打，因为我们看到了大自然——这个行业里的领导者它是不会做这样的事情的，它很难聚焦到这样一个品类上来，所以我们相信比它强的这些对手都不会这样做。所以当久盛实施了新战略，导入了新的定位、新的视觉、新的配称，切换新的店面以后，它迅速成为这个行业里面成长最快的，尤其是在利润上的成长。在过去几年营收成长了两倍多，利润成长了三四倍，从几个亿的企业变成了十几亿二十亿的企业，这就是小企业可以学习的做法。
另外一个做得好的案例，可以说是最近两三年里中国建材行业最火的品牌——叫做大角鹿。这个企业之前长期零售终端销售都是在两三个亿，以前叫金尊玉。在大理石瓷砖品类里，它是第二名，第一名是简一，简一的声量投入非常大。之后我们协助它做了新的战略——让它界定了一个新的品类叫“超耐磨的大理石瓷砖”，并换了一个新品牌名叫大角鹿，用了新的视觉，建立了新的配称。
后来发生了什么？在2021年整个行业都非常低迷、产能严重不足的情况下，大角鹿在零售终端的销售额已经达到了二十几个亿，已经是中国销量和销售额第一的大理石瓷砖品类，今年还会有100%的增长。这说明什么呢？说明当所有的企业都去吃大锅饭，都去做那些宽泛的概念的时候，你如果能够聚焦做出一个切中消费需求，切中趋势的新的品类，而且用一种全新的品类的战略方法，去设计、去拥抱这样的机会，你就会取得非常大的成功。久盛和大角鹿就是两个很好的案例。
总的来说，品类创新对小企业来说，是一个成本最低、投入最少、成功率最高的方法。
我觉得品类创新是每个企业都可以实践的，它不是技术创新，也不是产品创新，重要的是你的观念，你有没有品类的视角和发现品类机会的能力，同时能不能真正地聚焦资源，去把握这个机会，这对于中小企业来讲是至关重要的。
大企业要持续获得成长，我们行业里面都知道有个流行的概念叫第二、第三增长曲线。第二、第三增长曲线怎么打造出来？我认为除非你能够真正地进行第二次、第三次的品类创新。一个企业之所以能成为大企业，它至少在全国成为了一个品类里面的领导者、领先者。
比如格力，它聚焦空调，成为空调品类里的领先者，它就是个大企业。格力今天的成长遇到的问题是什么呢？它为了打造第二、第三增长曲线，推了其他的业务，比如推了晶弘冰箱，推了格力手机，但一个都不成功。它为什么打造不出来第二、第三增长曲线，是因为它没有真正地实现了品类创新。
所以我有一句话叫：品类创新不成功，增长曲线一场空。对于大企业来讲，其实品类创新更难。但是比小企业更重要，因为大企业如果不能持续地打造第二、第三增长曲线，增长瓶颈就非常明显。比小企业更难而又更重要，这是一个巨大的矛盾。
所以大企业要实现品类创新，我觉得有三个重要的要素：
第一个，必须要有品类创新的观念。大企业要意识到必须要去打造4N——新的品类、新的品牌、新的定位、新的配称。
第二个，大企业需要外力来推动。在里斯过往的实践里，我们知道品类创新的主角一定是中小企业，所以我们之前一直对大企业做品类创新非常顾虑。
但后来我们发现，一旦大企业有了品类创新的意识和观念，同时又有外力的推动，它决策的瓶颈就很容易打破。比如说我们服务了13年的长城汽车，可以说是咨询史上的一个奇迹。如果我们真的20年合作下来，我相信那个时候长城有可能已经是万亿级的企业了。从2008年的80亿起步，到2021年的将近1,400亿元，它如何突破千亿？而且它的目标是希望在三四年以后能够达到5,000亿，它如何突破这个瓶颈？通过品类创新。
我之前提到的坦克是它的一个品类创新，欧拉是另外一个品类创新，而且现在它准备推出的新品类还越来越多，长城汽车围绕着品类创新打造了整个企业的战略体系。当这些新品牌、新品类如果都成为全球性的品牌，全球性的新品类，长城就成为了万亿级的企业，所以品类创新对大企业的增长是至关重要的。
再比如，在快消品企业里，几年前我们给国内一个区域性的酸奶企业君乐宝做咨询，帮助它打造酸奶品牌。也是通过品类创新这套方法。以前它做的产品都是同质化的产品——你是杯装酸奶，我也是杯装酸奶；你是原味酸奶，我也是原味酸奶；你便宜，我更便宜；你促销，我更促销。
但后来里斯协助它打造出来两个品类：第一个叫“涨芝士啦”芝士酸奶，卖到了十几二十个亿。另外一个酸奶品类叫零蔗糖酸奶，启用了一个新的品牌叫“简醇”，我们给它想了一个战斗口号，叫做——怕蔗糖，喝简醇。今天简醇在零售终端的销售已经达到将近四十个亿，是全国零蔗糖酸奶里的遥遥领先的品牌，占了全国零蔗糖酸奶的百分之四十几的份额。
第三个，拥抱互联网。这里我想举一个互联网的例子。当互联网这个趋势出来的时候，很多企业就面临着一个骑墙的选择，我到底要不要去拥抱互联网，发力互联网？如果你不在互联网上发力，不拥抱这个渠道，你这营收就被对手甩开了。但是如果你发力这个渠道，就对线下又产生了巨大的冲击，那怎么解决这个问题？
我们认为可能的做法是，你需要一个线下的品牌，和一个专门在互联网上发展的品牌。专门在互联网上发展的品牌就是打极致性价比的品牌。这样你既可以发力互联网，因为互联网的属性之一就是性价比。在发力互联网的同时，又保证自己的营收和利润，也不冲击到线下。
这个战略思路是我们在家纺行业为罗莱品牌服务做的实践。我们服务罗莱的时候，我们给它设计的核心战略首先是收缩，就是要聚焦到家纺。同时一方面夯实罗莱品牌，另外一方面培育起一个专门的互联网品牌——叫乐蜗，这个品牌只在互联网上销售，而且是以性价比为核心的。
这个品牌经过三年的培育，在去年销售已经超过十个亿。这个好处是什么呢？它实现了双增长，也没冲击到线下，保证了罗莱的利润。我们可以看到在过去几年里，罗莱的整个家纺业务，利润在持续增长，而且保持了非常好的利润率。
同时从去年开始，它两个品牌的协同达到了一个良性状态，两个都开始高增长。在未来几年里，它有可能引领整个行业，在营收上也实现高增长。这样既有营收的高增长，又有利润的高增长，就甩开了线上线下同时发力的那些对手，我觉得这是一个非常好的借鉴案例。互联网本身就是一个品类，结合互联网来发展出一个基于互联网的品牌，就是一个新品类，也是一种品类创新。
所以总而言之，大企业一定要通过品类创新持续地布局第二、第三增长曲线，打造出新的增长点，这样才能实现大企业的生生不息。
来源：克里夫定位研修院（ID：cliff-school）
责编：周海浪
