行业大洗牌阶段，每个经销商都在思考未来的转型方向。
01
多数经销商为什么做不大
中国的快消品经销商，往往难以做大，变成区域型的供应链公司，尤其是代理需要深度分销品类的经销商。并且因为快消品基本实行的是区域代理制，受限于其代理的地区人口，经济规模等因素，有多大的池塘就只能养多大的鱼。
除了受限于地理因素外，资金和品类也是关键因素。
快消品经销是个重资金、低产出的行业，难以承受比较高的借贷利息做滚动式发展，这就导致资金很难流向这一行业，因此经销商一般主要是靠自有资金再加之少部分的贷款来完成资金周转。
同时，大多数快消品都是需要进行终端的精细化操作，经销商大量的人力与时间投入到终端和人员管理上，但经销商通常欠缺专业的管理能力，从而进一步限制经营的规模。
最后就是人才的匮乏，日常装货卸货搬运，与小店老板磨嘴皮子，再加之收入有限，这导致经销商难以留住有才能的人，助力其突破上述的经营的天花板。
上述的各种原因叠加，最终很少有经销商的年销售额能够突破亿级。千万级规模经销商大部分是行业的主流，还有相当一部分百万规模经销商。
02
主流经销商的共性特点
1️⃣刚刚脱离个体经营，终于当上了小老板；
2️⃣生存压力大，抗风险能力弱，一年到头，常常在盈亏平衡之间；
3️⃣在当地市场，也只能代理第二，或者第三梯队的品牌。在当地商贸里，也属于第二、第三梯队；
4️⃣渠道覆盖，产品都还没彻底地打穿市场，甚至还需要一部分的二批协助分销覆盖；
5️⃣竞争压力巨大，如果是代理啤酒或者是饮料品类，时常会受到来自于一线品牌的竞争和挤压；
6️⃣受困于资金，即使有好的产品有机会代理，又因为资金不够，力不从心；
7️⃣年龄普遍较第一梯队的经销商轻一点，但学历普遍并不是很高；
8️⃣没有规范化的运营体系、营销体系，管理比较辛苦；
9️⃣业务管理上，一般是老板、老板娘一起上，人员流动性较大；
?在本地有一定的社会关系，但学习力不够，很少主动出去学习。
以上10条，大部分代表了中国主流经销商的实际情况。
但这两年，随着大快消行业面临剧烈的变化，消费线上化，分销数字化，零售连锁化，都在进一步加剧经销商现阶段经营的困境。
面对困境，主流的经销商通常比较尴尬，既不能够像大商，有资金有实力转型进军城配、零售、B2B，又或是跳出经销圈，转型其他行业。受限于本地区的人才和自身的能力，也走不了专业化路线，做线上经销商。甚至，连自身的业务管理都面临各种压力。
这个阶段经销商在未来如何打破天花板，完成经营的升级和数字化的转型？
03
经销商转型七大方向
➤ 方向一：大商化方向
在经销商的生意里面，不存在先变大再变强，或是大而不强这一说，没有大就没有强。
你有40个一线业务人员和你有5个一线业务人员，在面临市场竞争、零售业态变化的时候，一定是那40个业务人员更敏锐捕捉到前端趋势变化，并施以动作。
➤ 方向二：本地化竞争
很多经销商老板会觉得你代理这个品牌，我代理那个品牌，我们可以井水不犯河水，和睦相处。
但未来的市场竞争环境下，商贸流通的市场份额就这么多，最终都要去抢别人的生意。线上的生意是抢不过的，品牌商如果愿意给你更多的机会，一定是因为你在本地做的好。
➤ 方向三：品类化运营
今天你只做两三个品牌，哪怕做到地方的第一名，可能短期内可以，但未来这种代理商是没有机会的。
因为品牌商的竞争是不断迭代的，一个品牌可能很快就会被另外一个创新品牌给抢夺走资源，所以要做品类化的运营，做多品牌的组合，形成品类优势。
➤ 方向四：数字化业务
不要把数字化理解为仓储的、财务的数字化，而是要体现在每个一线业务员的每一笔订单中。订单是最小的经营单位，订单数字化背后，关联着商品数字化，门店数字化，人员数字化，单位时间。
➤ 方向五：独立化仓配
每个门店老板的需求是不一样的，需要你能在仓库里面拆零拣货。拆零拣货就决定了这里面蕴含着巨大的成本，所以必须要做独立化仓配，通过独立的第三方公司进行独立核算，实现成本效率的提升。
➤ 方向六：合伙化组织
今天的经销商的门槛越来越高，业务的复杂程度越来越高，这时候需要留住人才，尤其是涉及到跨品类运营时，每个老板很难说在每个品类上都能做到足够专业度。这时候就需要接入合伙人机制，让每个合伙人都能在某个品类上有足够的专业度，促进公司更高效的运转。
➤ 方向七：专业化推广
如果你要在一个地方做的足够强，那一定要有足够强的导购。因为每个导购背后肯定都是一家门店的资源，包括最好的档期、最好的陈列。这会帮助你在门店的份额从10个点，提高到20、30，甚至50个点。
讲到最后，其实所有的问题在于老板自己，老板的高度，决定了企业的高度。因此，在行业大变革期，老板如果不自己主动出来学习交流，向有先进生产力的同行及上游积极学习，将很快会被快速发展的行业所淘汰。
终身学习，已经成为这个时代经销商获得竞争力最重要的一部分！
