摘要：冠派客创始人林永强谈硬折扣业态发展，强调产品力服务消费者，注重供应链和运营效率，不追求高毛利率，暂缓大力开发自有品牌。
在做硬折扣之前，林永强是福建冠超市董事长，用二十年时间，做到了20亿左右规模。2023年，林永强决心二次创业。他告别了原有传统超市业务和团队，投入全部精力，运营新品牌“冠派客”，这是一种社区型的硬折扣超市业态。同年4月8日，首家冠派客超市在福州开业，引起了福州消费者的兴奋与好奇。发展至今一年半时间，冠派客已经在福州、厦门布局了30家门店。
当前，硬折扣业态加速内卷，不仅是传统商超开辟硬折扣超市，京东、茶颜悦色等跨界而来的竞争者也加入战局。面对豪强林立的境地，二次创业的林永强有怎样的心得？冠派客快速发展的底层逻辑又是什么？日前，华糖云商—食品板采访了冠派客创始人林永强，听一听他的生意经。
01
大牌硬折扣，用产品力服务好消费者
食品板：从2023年4月28日开出第一家店，冠派客目前的发展情况如何？
林永强：冠派客主要选址在商圈的购物中心和社区周边，目前已经开了30家店，达到我们的发展预期。
冠派客门店面积在300平方米左右，商品数为2000个左右的SKU，人员配置为每家店5-6人（标配5人，流量比较好的时候是6个人）。与其他硬折扣品牌不同的是，冠派客定位是大牌硬折扣，而且不做太多的重复品类。我们的选品逻辑是宽品类、浅品种，在到家业务里面每个类目中选择销售TOP1的单品，以网红商品和新锐品牌为主，而像传统超市销售的一线品牌，如可口可乐、娃哈哈等，占比不到30%。
开在购物中心的门店主要有酒水饮料、休闲食品、儿童玩具、个人清洁护肤、家具用品等几大模块，而开在社区周边的门店额外增加粮油品类和餐厨场景的用品。基于目前的能力，大多数冠派客折扣店只做标品，没有散称和生鲜。
最近，冠派客也开始进入浙江，计划在冠派客的类目里加一点生鲜，可以把烘焙跟水果加进来，目前在金华测试的三家店都有添加这个类目。把生鲜跟标品结合起来，是更加完整的全品类折扣场景。
食品板：冠派在当满足品质要求和价格要求后，跟供应商一起协作，服务好c端，具体有怎样的措施？
林永强：实际上我们就是在做c端的生意，首先要帮消费者选好商品，建立消费者信任，比如胖东来有比较高的品质的信任。作为零售商的职业尊严，或者职业底线，要能够帮顾客做好品控，用产品力服务好消费者，而不单是低价。低价是一部分，低价不应该作为不健康的打法，是要在流通的过程中把能耗节约下来，把不应该损耗的部分去除，化繁为简。
食品板：您之前说下沉市场对硬折扣超市也有很大的需求，目前有布局下沉市场吗？
林永强：下沉市场有需求是对的。零售的逻辑是要以区域为核心扩展，要成片去做，不能东一个，西一个。就目前来说，冠派客主要还是布局在福建省的一二线城市，主力是福州、厦门，然后把这两个点连成线，再深耕福州、厦门的下沉市场。要在本地有一定密度和体量之后，再往外走。
02
难点在于提高运营效率
食品板：目前硬折扣超市的痛点和难点是什么？未来还能从哪些方面进行创新？
林永强：硬折扣超市在供应链效率和运营效率上要求都非常高。
在中国，商品是非常丰富的，供应链也很发达，到最后大家获得这些商品的成本会趋同。那么，在设计业务模型或者说运营流程时，要关注到运营成本。具体来说，进货价叠加运营成本，能不能打平利？假如说毛利20个点，运营成本25个点，虽然你的目标是给顾客传导出低价，但是亏本销售，自己的生意就无法成立。
现在业内同行的注意力还是在怎么提升供应链效率，但是硬折扣业务现在的痛点和难点是在运营效率上如何做到极致。比如说在门店设计时，怎样补货？怎样收银？怎样管理员工？怎样上货？物流动线怎样？所有细节都会影响成本，最终的目标都是提高运营效率，让自己的业务模型生存发展下去。以后的创新点还是围绕提高效率降低成本展开。
食品板：冠派客的愿景是为每个家庭节约30%的日常支出，但冠派客的毛利率大于20%，相较于其他硬折扣品牌来说，毛利率比较高。如何平衡自身盈利和为消费者带来实惠的目标。
林永强：一个消费品从工厂端到消费者手中，经过物流成本、流量成本、运营成本的叠加，加价率通常要翻倍。如果我们留存20%的毛利率，实际上是可以通过节省一些多余环节，提高运营效率，实现让消费者节约30%支出的。如，把产品包装做简单，物流运输做到极致。
有的厂家的盒装产品，扒开以后还有小袋装。我跟他们沟通说，我们销售速度很快，是否可以去掉盒子，只提供小袋包装的产品。因为员工需要把盒子扒开，还需要回收纸盒，这会影响整个门店的运营效率。
再举一个简单例子，选择了一款产品，铺到货架上后，如果没有销售周转，就需要退换货处理，加大了运营成本。因此，我们需要的是，从选品环节，就降低产品退换货的概率。
食品板：刚才您提到退换货，我看冠派客是没有退货的。
林永强：供应商供给我们的商品除了质量问题，一概不退换货。这需要冠派客有能力把产品销售掉，实际上也是在做成本节约。
食品板：这涉及到销售力，冠派客是怎么推动产品销售的呢？
林永强：首先在选品环节，就要判断这个单品销售是否能出彩。我们基本上不选择需要很长时间教育消费者的商品。其实很多产品是长尾的、冗余的、没有必要的。它没有动销周转效率，就会造成销量差。在引进新品的时候，冠派客就会确定这款商品是结构性空缺商品，还是要优化掉原来的同品类商品。如果是要优化掉，我觉得就必须把原来的商品给淘汰掉，或者两款商品并行销售一段时间，最后决定留下这个类目里的哪款商品。这不至于像传统商超那样，一个类目里面有非常多的商品，影响单品周转效率。
当然，一开始尝试新品时也会给到一定时间观察，不会一下子进很多货。当数据跑出来以后，再跟工厂商议一次订单量、或者一个月的订单量。根据销售数据定进货量，对于我和工厂来说，成本都会是舒服的状态。
其次，从运营效率来说，我们设定人效目标去倒逼门店流程。我们要求每个员工每月产出20万元（即月人效为20万元）。假设一家门店月入100万，我就会配置5个人，给店长授权，让他重新设计流程用好这5个人。
这种倒逼会让门店不放过任何一个提升效率的环节。比如，消费者拿完商品在结账的时候，经常会临时不想要某个东西，而它从购物篮放到柜台或者货架的某个位置。在以往，我们要求这类商品必须马上归位，员工把它放到原来的货架位置。而现在我们就在收银台专门设置一个筐，消费者不想要的东西仍在里面，等空闲再统一归位，这样就极大提高了效率。
再比如，我们不允许收银高峰期去补货，货架空了就空了，等高峰期过了再去补货。也就是说，我们允许一定程度上降低运营标准来提升运营效率。
林永强：有的商品甚至没有给几个月销售期，就是一次性进货就可以判定是否适合继续合作。
03
暂缓大力开发自有品牌
食品板：现在，零售企业开发自有品牌是一个趋势，冠派客有怎样的规划？
林永强：通常来讲，硬折扣业态中自有品牌的比重会很大，冠派客走得另外一条线叫大牌硬折扣。在冠派客的门店里，自有品牌占比不会超过10%。
现在我们冠派客先上消费者认知度比较高的商品，有利于零售品牌占领消费者心智，等冠派客作为零售品牌成长到一定状态，我才大量导入自有品牌。我们现在首先要给消费者精准清晰传导的信息是，冠派客品质定位比较高。
