当 “调改” 重塑零售生态，即时零售剑指万亿规模，硬折扣赛道群雄逐鹿，中国流通体系正迎来改革开放以来最剧烈的系统性重构。旧分销体系摇摇欲坠，新流通格局尚未定型，这场横跨上下游的全链条变革，注定是一场长达十余年的持久战。企业该如何在混沌中找准航向？
在 2025 中国创新渠道年度盛典上，首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长陈立平教授围绕以上问题分享了自己的认知，为行业破解迷局提供了深刻洞察。
流通环境变革：多重因素催生零售新生态
当前零售端的变革，根源在于宏观环境与消费基础的深刻变化。
从经济数据来看，今年以来CPI持续处于负增长区间，通货紧缩压力凸显；商品消费在上半年6月达到6.5%的峰值后，呈现快速下降态势，即便去年10月以来政府推出一系列刺激消费政策，仍未达到理想效果。叠加房地产市场调整、失业焦虑等因素，消费市场整体呈现低迷状态。
更为深远的影响来自人口结构的变迁，老龄化、少子化、小家庭化趋势日益加剧。目前中国60岁以上老年人达3.1亿人，65岁以上老年人达2.2亿人，人口结构的变化本身就会催生通货紧缩。
经济环境与人口结构的双重叠加，推动消费行为发生根本性转变：一方面消费分层加速，告别过去的共振消费时代，进入差异化分层阶段；另一方面中产阶级消费降级显现，具体表现为消费选择的多样化。这种消费端的深刻变革，必然传导至零售端，引发新一轮零售革命。
回顾零售发展史，零售业的每一次创新变革都离不开三大核心因素：经济周期、消费行为变化与技术进步。历史已经证明，超市诞生于1928年大萧条时期，沃尔玛崛起于80年代美国双赤字引发的经济危机，日本泡沫经济崩溃后的 “失去三十年” 中，优衣库、711 便利店、药妆店等业态蓬勃发展。
当前中国零售业正处于这三大因素共同作用的变革节点，经过30多年发展后迎来前所未有的新机遇 —— 传统大卖场逐步退出市场，腾退出的空间被各类新兴业态填补。
郑州淘小胖、鲜风生活、华豫佰佳，西安成山农场，洛阳易合仓、唐山郑兆丰超市，美特好开心大集，沈阳开心农场等创新型超市凭借单店特色走红行业，盒马奥莱、奥乐齐、山姆会员店等品牌持续扩张，共同构成了零售业蓬勃创新的时代图景。
超市调改现状：成效与困境并存
在当前的零售变革中，超市行业的 “调改” 成为最引人关注的实践，但这一过程中既取得了阶段性成果，也面临着诸多突出问题。
从调改的核心内容来看，主要体现在三个方面：
一是经营观念的转变，如胖东来倡导的重视员工福利、提高员工薪资，成为部分调改店的标配；
二是商品结构升级，表现为一二线品牌占比提升，四五线杂牌逐步下架；
三是生鲜深加工的推进，果切、净菜、现场熟食加工业态快速发展，3R食品（即食、即热、即烹）成为重点，部分企业如深圳天虹还推出 “小份经济”，适配小家庭消费需求，更有企业探索超市与餐饮的融合模式。
此外，自有品牌的大规模登场，也成为调改过程中的重要亮点。
然而，调改的普遍现状并不乐观，亏损成为常态，鲜有调改店实现盈利能力的大幅提升。分析其原因，主要包括四个方面：
其一，人员投入过大，例如某些超市采用3000 平方米左右的调改店并配备 200 人左右的正式工，人力成本较高；
其二，员工薪资普遍上涨，进一步加剧成本压力；
其三，现场加工专业化不足，生鲜产品氧化变质问题突出 —— 果切4小时后开始变质，牛肉切片40分钟至1小时后氧化，粗放的加工方式导致大量损耗，所谓 “不卖隔夜肉” 本质上是加工水平不足的表现，而日本超市在0-4度无菌环境下可实现鲜肉3天不氧化、果切24小时不氧化，形成鲜明对比；
其四，创新能力匮乏，调改店的3R食品、加工食品品类长期缺乏更新，且出现严重的同质化现象，无论是自有品牌、店内加工还是餐饮业态，均因招商模式缺乏门槛而陷入同质化竞争。
导致调改陷入困境的根本原因，在于多数企业仍沿用传统大卖场的逻辑和惯性思维进行调整，未能适配新时代的消费需求与业态特性。在人口结构与消费行为已发生巨变的背景下，单纯的表面调整难以解决核心问题，超市行业必须探索真正契合未来趋势的发展方向。
未来方向：食品超市将成核心赛道
面对调改困境与行业变革，未来中国超市的发展方向成为行业普遍关注的核心问题。结合人口老龄化、少子化、小家庭化的长期趋势，以及消费行为的深刻转变，中国超市必然向食品超市方向转型，这一趋势已在当前的调改实践中初现端倪。
食品超市与传统大卖场是截然不同的业态，二者在核心逻辑上存在本质差异。
从定位来看，大卖场以经营食品、日用品、服装等生活必需品为主，而食品超市聚焦食品与厨房用品，走专业化道路；非食类日用品则更适合向药妆店方向发展，以实现高度专业化运营。
在商品力方面，大卖场的核心竞争力是价格与性价比，而食品超市的商品力核心依次为好吃、新鲜、健康、便利，价格仅作为次要因素。
在促销与陈列上，大卖场侧重单品促销、爆品促销与大量陈列，食品超市则以特色食品、PB商品（自有品牌商品）促销为主，采用多品种少量陈列模式。在用工制度上，大卖场以正式工为主、小时工为辅，食品超市则相反，以小时工为主、正式工为辅，更适配灵活运营需求。
最为关键的是，二者采用的竞争战略截然不同。传统大卖场奉行成本领先战略，而食品超市必须采用差异化战略 —— 这也是盒马、奥乐齐、山姆等品牌能够在市场中脱颖而出，让传统超市难以抗衡的核心原因。食品超市的差异化战略主要体现在三个方面：
其一，重新定义商品力，将好吃、新鲜、健康、便利置于首位，摆脱对价格战的依赖，通过创造消费价值赢得市场。
其二，强化自有品牌开发，而非简单引入自有品牌。当前中国自有品牌仍处于初级阶段，存在严重的同质化问题，且多集中于长保标品与日用品，生鲜自有品牌极度匮乏。而生鲜自有品牌正是实现超市差异化的核心抓手。借鉴日本711的经验，其便利店75%的商品每年更新，供应商需持续开发新品，即便10个提案中仅1个被选中，其余9个也被视为新产品开发的必要成本。这种高频更新与深度开发的模式，值得中国超市行业借鉴。
其三，践行多品种少量的柔性化经营模式。这一模式源于丰田，80年代进入便利店行业，90年代末逐步应用于超市，其核心驱动力是小家庭化带来的消费需求变化 —— 小家庭做饭不经济，对食材的少量多样需求显著。
深圳天虹将肉类最小分割量定为100克，满足单人或双人家庭的烹饪需求，既减少浪费，又能让消费者常吃新鲜食材，正是这一模式的成功实践。
多品种少量模式不仅能增加顾客来店次数、降低购买门槛，更能适配新时代消费需求，但也对企业的深加工能力、物流配送、成本控制提出了更高要求。日本超市通过建立工时管理、卫生管理、温度管理、日期管理、52周MD等制度，有效降低了多品种少量模式下的成本与损耗，为中国行业提供了重要参考。
其四，优化卖场布局与运营体系。食品超市应采用生鲜环绕的布局模式，沿墙面设置加工间与生鲜区，实现从生鲜到熟食、冷冻食品、3R食品的自然过渡，同时通过现场加工的可视化布局提升消费体验。
日本大阪的LIFE生活超市就是典型案例，其1788平方米的销售面积（不含加工面积）年销售额达225亿日元（约合1.3亿元人民币），从业人员119人中仅 25 名正式工、94名临时工，凭借 “品质经营、差异化战略” 的经营方针，实现了31.7%的高毛利，展现了食品超市的盈利潜力。
行业趋势：两大食品超市类型与核心增长品类
在当前的零售变革中，超市行业的 “调改” 成为最引人关注的实践，但这一过程中既取得了阶段性成果，也面临着诸多突出问题。
未来，中国食品超市将形成两大发展趋势：
一是价值创造型食品超市，通过高品质、差异化的商品与服务创造消费价值；
二是折扣化食品超市，适配消费降级趋势。当前部分调改店因恶性竞争与同质化，正快速向食品折扣超市方向发展，这一趋势存在一定的不确定性，需警惕陷入低价竞争的恶性循环。
从商品品类来看，在通货紧缩环境下，有两类商品能够持续吸引顾客、不受环境波动影响：一是深加工食品，二是医药大健康产品。
这一趋势在日本市场已得到验证 —— 日本百货店与药妆店的食品销售额占比均已超过 50%。在中国市场，购物中心引入淘小胖、鲜风生活等食品超市业态以提升集客能力，也印证了食品品类的核心吸引力。此外，药妆类、洗化类、护肤类以及老龄化用品等品类，作为顾客刚需，未来也将保持持续增长。
结语
中国零售业正处于人口结构变革与消费行为重塑共同驱动的深度变革期，这一变革将持续10至20年。对于超市行业而言，传统大卖场的逻辑已难以为继，向食品超市转型是必然趋势。
未来的食品超市，需以差异化战略为核心，通过重新定义商品力、强化自有品牌开发、践行多品种少量的柔性化模式、优化运营体系，创造真正契合新时代消费需求的价值。同时，行业需警惕同质化竞争与惯性思维的束缚，大胆启用年轻人才，建立适配食品超市发展的新制度与新能力。
基于人口变化与消费行为变化的超市创新，是未来十年行业面临的核心课题。唯有精准把握趋势、突破传统认知、持续深化变革，超市企业才能在这场持久的行业变革中赢得先机，实现可持续发展。